Tien op Team ! (25/10/06)

Teams en hun bedrijven op de "Onderneming van het jaar 2006".

Ik had gisteren de eer en het genoegen aanwezig te mogen zijn op de prijsuitreiking voor de "Onderneming van het jaar 2006", een prachtig en verzorgd mega-evenement waarbij kost, moeite nog media-aandacht gespaard werden. Normaal voor dat soort zaken.

Elk van de 6 mededingers naar de prijs, stond uitvoering stil bij de toegevoegde waarde van teamwork, en zeker bij het noodzakelijk verband tussen hun prachtig team én het -in voorkomend geval- binnenhalen van de prijs.

Het was duidelijk: human capital en het op soliede wijze samensmeden en motiveren ervan stond centraal. Gaan we terug naar de jaren 90 waar op gelijk welk geschreven en gesproken mediagebeuren, human capital en de manier waarop we ermee omgaan, uitgeroepen worden tot dé allerbelangrijkste challenge ?

Alleszins, of het nu uit "heimwee" is, of uit een herwonnen optimisme n.a.v. de minder sluimerde economische toestand, sinds gisteren zijn teams volledig "terug". Ik ben dan ook in een bijzonder positieve stemming teruggekomen: als al die bedrijven het écht menen, wat ze doen met hun teams, zijn we terug de goede weg op, en zelfs als ze het niet menen en hun geblaat over teams niet meer dan een "exercise de politesse" was, geven ze - als voorbeeldbedrijven - toch een duidelijk signaal aan andere bedrijven, m.b.t. hoe belangrijk teams zouden moeten zijn.

Vandaar... tien op team !

Karl Van Hoey

Nep - of Netwerking ? (23/10/06)

Netwerk, maar blijf jezelf.

Een kennis van mij netwerkt zichzelf te pletter: er gaat geen receptie of evenement voorbij of ze is vlijtig naamkaartjes aan het "zaaien" of aan het "oogsten", om het in haar eigen woorden te zeggen. Eergisteren waren we samen op een receptie. Ik moet zeggen, ik volg haar niet in die manier van doen, maar ik bewonder haar wel:

1) Hoe geraakt ze in s' hemelsnaam voor zoveel evenementen uitgenodigd ?

2) Hoe slaagt ze er systematisch in om aan de praat geraken met mensen die ze van haar of pluim kent, en aan wie ze ook niet voorgesteld wordt ?

Ik ben verre van een asociaal mens, en verbaal redelijk gezegend, waarvoor dank aan het leven, maar mijn authenticiteit gebiedt mij te zeggen dat er best wel eens recepties zijn waar ik grondig de pest in heb: het is overduidelijk dat de meeste niet onmiddellijk aanleiding geven tot "nieuwe business". Dat is overigens niet de hoofdreden waarom ik ga - gewoon mensen leren kennen is dat wel. Maar bovendien lukt het mij zeker niet altijd om zo maar even met gelijk wie aan de praat te geraken. Ik vind dat soms verdomd moeilijk.

Haar lukt dat dus wel. Hoewel ze soms wel opmerkt dat al die contacten, zelfs al voegt ze ze onmiddellijk toe aan haar distribution list, al bij al toch redelijk "oppervlakkig" en zelfs "nep" blijven en er zelden en zelden soliede relaties uit voortkomen.

Wil dát nu precies DE bron bij uitstek vormen van onze business: goede, soliede, lange-termijnrelaties, gebaseerd op vertrouwen, zélfs in onze soms toch vluchtige consultancy business, en zélfs in economisch nog steeds geen paradijselijke tijden voor onze sector.

Ik zeg dus ja tegen netwerking van die laatste soort: het onderhouden van degelijke relaties, en het via die relaties ontmoeten van nieuwe en liefst lange termijn gesprekspartners. Ik zeg niet nee tegen vluchtigheid want ze is onvermijdelijk, maar wel nee tegen neppervlakkigheid: dan verdwijn ik liefst stilletjes richting huiswaarts.

En onderweg bel ik nog eens één van die degelijke relaties...

Net hé ?!

Karl Van Hoey

"Waarom gij wel en ik niet ?" (19/10/06)

"Waarom zit gij op deze stoel en ik niet ?"

Bert is lange tijd verkoper geweest bij “Insomnia” (fictieve naam voor echt bedrijf), een bedrijf dat slaapmiddelen verkoopt. Ondanks de wat tegenvallende resultaten het laatste jaar, genoot hij van de vrijheid, de commerciële contacten, het “op de baan zitten”. Wat er zich in het hoofdkantoor van zijn bedrijf afspeelde was als die jaren minder zijn zorg. Enkele maanden geleden heeft de CEO echter rechtstreeks aan Bert gevraagd om niet langer “extern” te werken, maar “intern” de verantwoordelijkheid voor de back office op zich te nemen: het ondersteunende team voor de verkopers, dat telefonische prospectie en administratieve ondersteuning verzorgt.

Bert aanvaardt en begint er enthousiast aan. Al snel merkt hij echter dat hij in een verre van eenvoudige omgeving terechtgekomen is: een tweetal medewerkers heeft vaak rechtstreekse contacten met Bert’s nieuwe baas, en schijnt daar nogal wat “macht” uit te putten. Niet alleen “domineren” zij daardoor de hele dienst, maar ze lijken Bert ook vaak te “passeren”. Nog een paar anderen vindt dat Bert te hard van stapel loopt en teveel “olifant in de porseleinkast” is. Bert heeft de grootste moeite om aanvaard te worden en het lijkt er meer en meer op dat hij het vijfde wiel aan de wagen van zijn eigen dienst aan het worden is. Alles gaat gewoon door, met of zonder hem.

Daar komt nog bij dat er een gerucht circuleert over zijn tegenvallende commerciële resultaten van het laatste jaar, die aan de basis zouden gelegen hebben van zijn “promotie”. Eén medewerker heeft hem daarop overigens prompt aangesproken: “Ik begrijp niet waarom gij in deze stoel zit en niet ik. Deze job was aan mij beloofd, en nu blijkt dat ze deze job nog liever aan een incompetente verkoper geven dan aan mij, gewoon omdat je voorlopig nog even ‘wit’ staat met de CEO !”

Stilaan wordt Bert zich bewust van het “mijnenveld” aan verborgen krachten en agenda’s waarin hij terechtgekomen is: niets lijkt “zomaar” te gebeuren en achterdocht wordt meester over Bert. Hij begint zich langzamerhand “verloren” te voelen: dit is nieuw voor hem, dit is een “spel” dat hij niet kent…

Wat moet Bert doen ? Kan hij leren hoe met dit alles om te gaan ? Ja, dat kan ! Het vereist evenwel drie zaken:

1) De intellectuele eerlijkheid om toe te geven dat er zoiets bestaat als politieke spelletjes in organisaties. En dat is niet altijd evident: het zit nogal in de taboesfeer…

2) Zodra dat euvel achter de rug is, bestaan er trainings en coachings die je leren hoe om te gaan met politiek “gedoe” om je heen.

3) Een dosis “assertiviteit” is ook steeds mooi mee genomen.

Dus, mocht je jezelf of je organisatie hierin (h)erkennen… wacht niet tot het te laat is… Aan de slag !

Karl Van Hoey

In uw bedrijf wordt gekonkeld ! (17/10/06)

In uw bedrijf wordt gekonkelfoesd (Karl Van Hoey geïnterviewd door Hendrik Mertens - HRMagazine juli 2006)

Kliekjes, verborgen agenda’s. Iedereen is er al mee geconfronteerd. “Politieke” spelletjes op het werk zijn een realiteit. We kunnen dus maar beter leren er mee om te gaan, zegt consultant Karl Van Hoey.

Ook bij ons is kantoorpolitiek op het radarscherm van de HR-professie verschenen. Voor de Vereniging voor Organisatie-, Consumenten- en Arbeidspsychologen (Vocap) sprak prof. Dirk Buyens van het Vlerick HRM Centre vorig jaar over “Het managen van de dominante coalitie: de politieke dimensie in de organisatie”. Eerder dit jaar organiseerden VOKA en HR@Work een bedrijfstheater over het spel om de macht. Binnen de organisaties, evenwel, wordt volgens Karl Van Hoey het onderwerp zelden aangekaart. “Het is taboe.”

Intussen komen er wel degelijk signalen van onbehagen vanop de werkvloer. In mei 2006 publiceerde het onderzoeksinstituut ZebraZone de resultaten van een peiling over “Loopbanen in België. Wat denken werknemers over hun carrière?”. Eén van de voorgelegde stellingen luidde: “Promoties zijn in mijn bedrijf gebaseerd op bekwaamheden.” Eén werknemer op twee is het daar niet mee eens. 20 procent van de 1677 respondenten gaat zelfs “helemaal” niet akkoord. Eén werknemer op vijf is er dus rotsvast van overtuigd dat het carrièrespel niet eerlijk wordt gespeeld en een pak anderen hebben twijfels. Aan het andere eind van de schaal is amper één op tien “helemaal” van oordeel dat in zijn organisatie de bevorderingen steunen op competentie.

Al vroeg in zijn carrière in de financiën en de consumentenproducten geraakte jurist Karl Van Hoey geïntrigeerd door het gedrag van de ‘ratten’ die hij om zich heen zag – mensen die hun eigen agenda volgden, desnoods tegen de belangen van het bedrijf in, en die daarbij niet te beroerd waren om slinkse methoden te gebruiken. Na zeven jaar als HR-manager werd hij consultant voor opleidingsinstituut High Performance People. Het onderwerp liet hem niet los en recent hield hij er een Hipepe-training over.

HRMagazine mocht het eerste uur bijwonen, en dit zijn enkele getuigenissen die de deelnemers op tafel gooiden:

· “Plots stond ik op straat. Ik had niets zien aankomen. Ik dacht dat ik goed bezig was.” (Ex-werknemer van een groot reclamebureau)
· “Lijnmanagers trachten mij over medewerkers een mening op te dringen nog vooraleer ik die mensen zelf heb leren kennen. Zij proberen mij door hun bril te doen kijken. Hoe kan ik gehoord worden zonder dat ik mijn authenticiteit verlies? Hoe kan ik mijn rol opnemen in de besluitvorming, zonder dat ik zelf een ‘rat’ hoef te worden?” (HR-verantwoordelijke in een grote KMO)
· “Er is me vijf maanden geleden een promotie beloofd. Maar er gebeurt niets en ik verneem ook niet waarom dat zo is. Wilden ze me zoet houden? Is er iets gaande boven mijn hoofd?” (Financiële specialist in een multinational)
· “Ik heb een collega die mij telkens opnieuw laat wachten op gegevens die ik nodig heb om mijn werk te doen. Ze krijgt àlles gedaan van onze baas, eigenlijk heeft zij macht over hem. Zij heeft een kliek gevormd waar ik niet bij hoor.” (Personeelsverantwoordelijke in een logistiek bedrijf)
· “Mijn ondergeschikten spannen samen met externe stakeholders, met wie zij politieke affiniteiten hebben, om een parallelle planning te realiseren. De uitdaging voor mij is de neuzen in dezelfde richting te krijgen.” (Projectcoördinator in de culturele sfeer)
· “Formeel is alles in orde. We vergaderen en onze stappenplannen staan op papier. Maar tegelijk bedisselen lijn- en afdelingsmanagers ook allerlei zaken informeel in de wandelgangen.” (Projectmanager in een grote industriële onderneming)
Grijze zone

Kortom: verborgen agenda’s, beïnvloeding, een informele parallelle machtsstructuur, persoonlijke pesterijtjes. Klassieke vormen van politieke spelletjes binnen bedrijfsmuren. Wie is daar verantwoordelijk voor?

Karl Van Hoey: “Je hebt twee soorten ratten. Je hebt de onderkruipers die – bijvoorbeeld - de baas naar de mond praten om goed te staan. Dit type is niet gevaarlijk, je haalt ze er zo uit. De tweede soort is anders. Dit zijn de mensen die strategisch bezig zijn met hun eigen agenda. Vaak zijn ze vriendelijk en charmant, maar achter de schermen durven ze genadeloos manipuleren. Ze opereren discreet en laten geen sporen na: liever een woordje onder vier ogen dan een e-mail. Een echte rat voelt ook aan wanneer hij op een mislukking afstevent. Hij zal uit eigen beweging weggaan om zichzelf een vernedering te besparen. Om elders zijn spel te gaan spelen, natuurlijk.”

Over de frequentie en de intensiteit van politiek gedrag in het Belgische bedrijfsleven is Van Hoey geen wetenschappelijke studie bekend, en ook de gevolgen zijn blijkbaar nog niet in kaart gebracht. “Uit ervaring en observatie kan ik wel zeggen dat politieke spelletjes in sommige organisaties vaker voorkomen dan in andere. Dat de kosten oplopen, lijkt me evident. Een rat laat zijn eigen belangen voorgaan op die van de organisatie.”

Van Hoey citeert voorbeelden van manipulatie en beïnvloeding. Iemand om slinkse redenen wegpromoveren naar een ver buitenland. Misbruik maken van iemands blinde enthousiasme om hem op te zadelen met de slechtste dossiers. Iemand een bedrijfs-gsm toestoppen hoewel hij er geen recht op heeft (“neem maar, ik had er nog eentje liggen”), om hem in te lijven in jouw kliekje. Een nieuwkomer “in vertrouwen nemen” om hem te “waarschuwen” tegen deze of gene collega.

Het zijn zaken die niet door de beugel kunnen, maar anderzijds waarschuwt Van Hoey voor eendimensioneel denken. “Wat op het eerste gezicht niet erg correct lijkt, kan soms een goed bedrijfsdoel dienen. Denk aan een HR-manager die in lastige onderhandelingen zit met de vakbonden. Hij weet dat de kans op succes groter is indien hij zich in een paar individuele dossiers wat soepeler opstelt. Ethisch ligt dat moeilijk. Maar ethiek speelt zich af in het hoofd van individuen, een bedrijf trekt zich daar niets van aan. ‘Politiek’ gedrag is niet altijd eenduidig goed of slecht, er is ook een grijze zone.”

Is kantoorpolitiek dan soms ook goed?

Toch wel, benadrukt Karl Van Hoey. ‘Politiek’ gedrag is des mensen. Het is goed de informele machtsstructuren te doorzien en van die kennis gebruik te maken om geoorloofde doelen te bereiken. “In het belang van je eigen rol in de organisatie en je eigen toekomst is het zelfs nodig dat je binnengeraakt in de dominante coalitie – de kliek die het voor het zeggen heeft.” Stelt men zich dan niet bloot aan gevaren? Van Hoey: “Het is mogelijk om te gaan met kantoorpolitiek zonder er het slachtoffer van te worden. Stel dat een functieclassificatie in de maak is. Je merkt dat er gemanipuleerd wordt om deze of gene toch maar een bedrijfswagen te kunnen geven, terwijl jij uit de boot valt. Je kan de jobadvertenties lezen en met een contractvoorstel al op zak hard bij je baas op tafel kloppen om ook een Audi A4 te eisen. Of je kan zwijgen en lijdzaam betere tijden afwachten. Beter is een gesprek aan te gaan, en duidelijk te maken dat de gang van zaken jouw motivatie ondermijnt, zo sluit je jezelf niet buiten. Je moet leren op een actieve manier op de politieke spelletjes te reageren. Dat is wat ik mijn cursisten wil bijbrengen. Ik hoop ook dat mijn training zal bijdragen tot een bewustwording over het onderwerp, want nogmaals, het hangt nog helemaal in een taboesfeer.”

Normale sociale vaardigheid.

In de Angelsaksische wereld is de studie van politiek gedrag binnen organisaties al geruime tijd bezig. Google op “politics at work” en voor die ene zoekzin krijg je 47.000 verwijzingen; “organizational politics” levert 152.000 zoekresultaten op en “office politics” meer dan een miljoen. In de meest aangeklikte studies is de teneur als volgt: het is zinloos te ontkennen dat het fenomeen bestaat; het is mogelijk inzicht te verwerven in de mechanismen; het is mogelijk en aangeraden deze mechanismen zelf op een ethische manier te leren toepassen; wie dat doet, helpt zichzelf en zijn bedrijf vooruit.

Deze visie komt bijvoorbeeld aan de oppervlakte in aanbevelingen aan het adres van architecten – een indicatie dat de kwestie ook relevant is voor externe dienstverleners. Vrij vertaald schrijven Ruth Malan en Dana Bredemeyer: “Inzicht in ‘politieke’ verhoudingen binnen het opdrachtgevende bedrijf is een essentiële voorwaarde om als architect succesvol te kunnen zijn. Detecteer de ‘organisatie achter de organisatie’ om te weten waar de echte macht ligt, en om de juiste personen voor je project te winnen.”

Bij onze Noorderburen wordt omgaan met kantoorpolitiek beschouwd als een normale sociale vaardigheid voor wie efficiënt wil functioneren. Een voorbeeld: het opleidingsinstituut Leren.nl biedt drie cursussen in kantoorpolitiek aan, op gelijke voet met topics zoals time management, assertiviteit en vergaderen. Dit instituut hanteert de volgende definitie: “Kantoorpolitiek is de kunst van het beïnvloeden en manipuleren van de gang van zaken in een organisatie, via informele lijnen van macht en invloed, gericht op bepaalde doelen.”

Dat het fenomeen duistere kanten heeft, werd in Nederland scherp belicht door Joep M. Schrijvers. In 2002 verscheen van zijn hand bij uitgever Scriptum het boek “Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren”. Schrijvers is een bedrijfsadviseur met een belangstelling voor kwaadaardig en slinks gedrag. Hij schetst het intrigeren, manipuleren, konkelen en desnoods koeioneren om goed te staan bij de baas of om collega's de duvel aan te doen. Volgens Schrijvers zijn binnen elke organisatie ‘ratten’ te vinden. Hij raadt aan daarmee rekening te houden en te leren hoe men de slinkse streken kan doorzien. Zijn boek is inmiddels in behoorlijk wat talen vertaald.

Naar aanleiding van die bestseller hield Ethicon, een organisatie die afhangt van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam, een onderzoek bij de Nederlandse beroepsbevolking. De meest voorkomende rattenstreken zijn roddelen, liegen, front kiezen, lobbyen en meer laten vertellen dan lief is. De minst acceptabele rattenstreken zijn volgens de Nederlandse werknemers iemand anders laten opdraaien, vernederen, kwetsen, omkopen en profiteren van zwakheden. De meest voorkomende gevolgen van rattengedrag: intern wantrouwen, minder goede werksfeer, minder hoge prestaties, eerder en vaker ziekmelden, hoger personeelsverloop. De meest voorkomende oorzaken van rattengedrag: verkeerd voorbeeldgedrag, verschil in behandeling, onderlinge jaloersheid.

Personal Coaching: nood of nooit ? (9/10/06)

Personal Coaching: nood of nooit ?

"Ik raad u écht aan beroep te doen op enkele sessies 'personal coaching'", adviseerde ik vandaag iemand die bijzonder grote problemen had met zijn "leidinggeven".

"Kan het niet met een 'gewone' opleiding ?" was de repliek.

"Als u dat per sé wenst... u bent de klant, maar ik raad u ten stelligste aan geen klassieke training te volgen, want u gaat daar bijzonder weinig van opsteken: uw probleem ligt een beetje 'dieper' en is vooral heel bijzonder van aard, dus..."

"Dat krijg ik er nooit door, het zou de eerste keer zijn dat ze (zijn baas + HRM) zoiets zouden doen en financieel ligt het wellicht nog moeilijker... Maar goed, ik zal iets laten weten."

Ik steek er mijn hand voor in het vuur dat ik hem niet meer terughoor...

Een duidelijke ervaring die ik als consultant heb, is dat steeds meer mensen behoefte of zelfs dringende nood hebben aan intensieve persoonlijke begeleiding, vaak in materies zoals "assertief zijn", "time management", "leidinggeven", enz... Steeds meer mensen schijnen het moeilijk te hebben het hoofd boven water te houden in een organisatieleven dat - laat ons eerlijk zijn - hoe langer hoe dunner bezaaid is met "full time equivalents" (headcount, personeelsbezetting).

Teveel is teveel voor te weinig volk ?

Zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Wél lijken er toch een aantal grenzen bereikt aan wat je allemaal kan veranderen of verbeteren aan de werking van bedrijven, louter door systematisch in te spelen op het "gedrag" van mensen alleen. Die mensen blijven immers wel "mensen".

Zijn managers en directeurs dan allemaal meedogenloze dictators en stess-konijnen geworden t.a.v. hun medewerkers ?

Natuurlijk niet. Wél staan ook zij steeds meer onder druk van zowel de directie, als van hun eigen medewerkers.

Zitten we dan in een "malaise" ?

Daarover zeker geen algemene uitspraken. Wél zitten we duidelijk in een extreme situatie waarbij

(1) de grens tussen maximale prestaties door sterk gereduceerd personeel enerzijds, en minimale prestaties door sterk gedemotiveerd personeel anderzijds, maar héél dunnetjes geworden is.

(2) Wie nog werk heeft, voortdurend ingepeperd krijgt dat hij of zij niet meer is dan een bij voorkeur te elimineren kostenfactor. Het management eist dat werknemers steeds productiever, flexibeler, langer, harder en onregelmatiger werken. Stress wordt daardoor een plaag; 450.0000 Belgen houden zich slechts met antidepressiva overeind. (M. Reynebeau, DS 20/10/06)

Wie moet "overleven" in zulke omstandigheden, is vaak véél meer gebaat bij een goeie individuele begeleiding precies daar waar nodig, eerder dan bij een klassiek opleidingsconcept.

Wachten tot de "baat" een "nood" wordt is nooit goed, maar helaas schering en inslag: al te vaak wordt gewacht tot het 5 over 12 is alvorens men dan eindelijk overgaat tot personal coaching, en precies dan is succes boeken geen evidentie meer, waardoor de tendens zo mogelijk nog versterkt wordt om voor de volgende keer maar te wachten tot...

Nood is nooit goed !

Karl Van Hoey

Het "GBV" - model: onbekend ? (7/10/06)

“Kennen jullie het 'GBV'- model niet ?”

Het gebeurt wel eens dat ik aan mensen tijdens een training, coaching of projectmeeting vraag of ze het "GBV - model" kennen. Dat geeft meestal volgende situatie: sommigen binnen de groepen schudden, manifest vragend, "nee" met hun hoofd, anderen hebben het gevoel dat er ergens een addertje onder het gras schuilt omdat ik er zo expliciet op blijf aandringen.

Beide groepen hebben ongelijk: het GBV - model, ook wel gekend onder de benaming "Gezond Boeren Verstand" - model, is niet alleen het aller, allereerste model dat we met, of toch zeker na de moedermelk systematisch hebben ingelepeld gekregen, het is ook voor "grote" mensen opnieuw erg populair en broodnodig aan het worden. Het is dus niet onbekend en er zijn ook geen adders. Als consultant zou ik dat misschien beter niet zeggen, maar heel veel interventies waarvoor cliënten beroep op ons doen, houden in essentie niet meer of minder in dan voorstellen doen en - zodra aanvaard - oplossingen implemteren die grosso modo terug te brengen zijn tot wat het gezond verstand gebiedt van te doen.

Sommige cliënten (de eerlijksten) zeggen dat er trouwens letterlijk bij: "We weten in feite zelf wel dat het zo moet, maar het ligt intern nogal 'gevoelig', en dus voelen we ons 'sterker' als een externe partij ons eigen gedacht bevestigt."

Fijn, even goeie vrienden...

Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord waarom we het dezer dagen zo moeilijk schijnen te hebben met dat GBV. Ikzelf heb ook niet de ambitie dat even snel snel in één blog af te handelen, maar zou het te maken kunnen hebben met 'communicatie- en relatieproblemen' binnen ondernemingen ?

"Ik kan mijn baas dat toch zó niet gaan zeggen ?", hoorde ik onlangs iemand lijden, "Ik weet dat ik gelijk heb, en ik ben er zeker van het hier veel beter zou draaien als we het ook zo doen. Waarschijnlijk beseft hij het zélf ook op de koop toe, maar hij gaat dat nooit 'toegeven', hij sterft nog liever, en dus blijven we maar voortknoeien !"

Dit soort situaties zijn gelukkig niet de norm, maar ze duiden af en toe wel aan hoe ongezond moeilijk mensen het kunnen maken, zelfs al zitten we naar het schijnt vol gezond verstand...

Moet ik dan een opleiding "Hoe uw gezond verstand gebruiken ?" ontwikkelen ? Dat kan ik toch niet maken ? Daarvoor gaat niemand zich "durven" inschrijven ! Wel ?

Karl Van Hoey

Training is tijdverlies ! (6/10/06)

“Deze training is tijdverlies: het draait bij ons zo vierkant dat ik er nadien toch niets mee kan doen, maar goed, vertel maar.”

Dit typerend citaat kwam enkele weken geleden uit de mond van een deelnemer van onze open opleiding ‘Time Management’. Wat doe je in zo’n geval als trainer ?

Wel, je probeert er toch het beste van te maken, door zo flexibel mogelijk in te spelen op de concrete bedrijfssituatie van éénieder, hoe ver die ook van je bed mag staan. Maar daarmee stopt het niet: ik hou er de gewoonte aan over om gezette momenten een steekproef op te zetten rond fenomenen als bedrijfscultuur, (gebrekkige) communicatie, (slecht) people management, werkdruk, reële personeelstekorten (in schril contrast met de ‘headcountsheet’ waaruit wél blijkt dat alles ok is).

Een uiteraard niet wetenschappelijk ondersteunde, maar wel in de dagelijkse praktijk vaststelbare conclusie mag rustig wezen dat het in nogal wat bedrijven ernstig ‘vierkant’ draait, en dan drukken we het nog heel beleefd uit. Daarbij gaat het uiteraard over fundamentele problemen, vaak verbonden aan de organisatiestructuur, het leiderschap, menselijke blokkeringen, teveel werk, te weinig personeel, een eventueel politieke dimensie, enz. En die los je natuurlijk niet op door te werken aan de oppervlakkige bovenstructuur, i.e. hoe mensen hun tijd managen.

Als het dak lekt, kan je er dankzij een training “lek management” wel een systeem voor bedenken om heel snel en efficiënt emmers geplaatst te krijgen, en daarmee kunnen we dan weer enkele weken of maanden verder, maar het lek zelf kan je pas oplossen door niet de inwoners van het huis, maar wel het huis zelf op onderhoud te sturen.Dat laatste heet dan organisatie ontwikkeling. Het kan soms (te) lang duren alvorens decision makers binnen organisaties die stap durven zetten: het moet vaak echt al 5 over 12 zijn, en dan nog. Het moet echt ‘pijn’ doen, en dan nog.

Dat is in de eerste plaats een jammere zaak voor die organisaties en de mensen die erin werken, zelf, maar ook zegt het veel over hoe men nog steeds aankijkt tegen ‘veranderingen’. Die vinden we, hoe nodig ook, nog steeds niet leuk. En ‘moed’, nog zo’n moeilijke, die wel altijd op de powerpoint staat, maar veel minder in de praktijk.

Nochtans ben ik optimistisch: het is een vaak herhaald citaat van Dhr Luyten, HR Director van de Post, dat veranderingen eerder ‘marathon’ werk van lange adem zijn, dan een snel karweitje. Ik ben het volledig met hem eens: de training, coaching en consulting wereld wacht mooie tijden als zij erin slaagt haar klanten te overtuigen niet langer enkel samen te werken m.b.t. de ‘hier en nu’- noden, maar wel een deftig partnership uit te bouwen op lange termijn, waarbij beide partners misschien niet huwen, maar toch samen aan een marathon beginnen.

Een training Time Management is daarbij volkomen peanuts...

Karl Van Hoey