Promotiebeleid of -mysterie ? (28/12/06)

Promotiebeleid of -mysterie ?

Managers laten werknemers te veel in het ongewisse over hun carrière en promotiekansen. Bijgevolg zijn werknemers misnoegd en gedemotiveerd wanneer een in hun ogen verdiende promotie er niet komt. Velen beslissen om de carrièrestap dan maar bij een andere organisatie te zetten en nemen ontslag.

Het promotieproces in bedrijven wordt beheerst door onwetendheid, geheimzinnigheid, achterdocht en een gebrek aan communicatie.

Dat is de conclusie van een onderzoek uitgevoerd door Investors in People onder 1300 Bitse werknemers. Investors in People is het kwaliteitslabel voor een duurzaam personeelsbeleid dat nu al 15 jaar lang bedrijven aanzet een continu verbeterproces te voeren door strategisch te investeren in medewerkers.Britse werknemers hebben dus maar weinig vertrouwen in hun carrièretoekomst bij hun werkgever.

Bijna de helft van de respondenten (48%) is van mening dat ze een promotie verdienen na een half jaar te hebben gepresteerd, maar 60% is ervan overtuigd dat ze van werkgever zullen moeten veranderen om die carrièrestap te kunnen zetten.

Voor meer dan de helft (53%) van de respondenten is het een compleet raadsel hoe de onderneming bepaalt wie er wel en wie er geen promotie krijgt.

Meer dan driekwart (77%) heeft ook geen idee hoe zijn persoonlijke (functie)ontwikkeling bijdraagt tot promotiekansen.Dat het promotieproces erg frustrerend kan zijn, wordt aangetoond door het gegeven dat een derde verbitterd is over het mislopen van een - in hun ogen verdiende - promotie.

Voor de helft van hen (55%) was dit extra moeilijk te verkroppen omdat niet uitgelegd werd waarom de promotie aan hun neus voorbij ging. Nog eens 18% kreeg wel een uitleg, maar was het daarmee niet eens. Op de vraag hoe hun baas het promotieproces kan verbeteren, antwoordt meer dan de helft (57%) van de respondenten dat ze duidelijke richtlijnen zouden willen. Werknemers zien ook veel perspectief in persoonlijke ontwikkelplannen (54%) en een helder waarderingssysteem (47%).

June Williams, directeur van Investors in People (UK), geeft de bevoegde managers een veeg uit de pan: “Uit dit onderzoek blijkt overduidelijk het gevaar van slechte communicatie. Werkgevers kunnen natuurlijk niet iedereen altijd promotie geven, maar de manier waarop ze dat uitleggen is bepalend voor de motivatie van het personeel. Managers zouden veel duidelijker moeten zijn over de beschikbare kansen en kunnen bijvoorbeeld een helder actieplan opstellen zodat werknemers weten hoe ze hun doelen kunnen bereiken. Managers moeten zich bovendien goed realiseren dat promotie niet alleen over geld of functietitel gaat. Voor veel mensen is de toegenomen verantwoordelijkheid veel belangrijker. Bovendien wordt het wel erg verleidelijk om op zoek te gaan naar een nieuwe baan als de huidige geen uitdaging meer biedt. Dit kost bedrijven niet alleen veel tijd en geld om vervanging te regelen, maar speelt ook de concurrentie in de kaart.”

Openheid, gezond verstand en moed... Ik pleit er dagelijks voor bij mijn klanten, tijdens opleidingen en in mijn blogs... Laat dat de drie goede voornemens zijn voor 2007 !

Prettige feesten en beste wensen :-)

Karl

Wayne ? John Wayne ?? (17/12/06)

Wayne ? John Wayne ??

We zegden het al in onze vorige blog: leiders lijden al te vaak..

Op 13 december 2006 publiceerde HRSquare enkele noties uit een onderzoekvan professor Wayne Hochwarter van de Florida State University, over slecht leiderschap:"Slecht leiderschap rampzalig voor prestaties en gezondheid personeel."

Er wordt wel eens gezegd dat werknemers niet hun baan, maar hun baas verlaten. In die stelling zit een pak waarheid, zo toont dit onderzoek aan. Professor Wayne Hochwarter onderzocht wat werknemers vinden over de manier waarop bazen met hen omgaan en kwam tot bedroevende resultaten.

Het team van Amerikaanse wetenschappers ondervroeg 700 personen met uiteenlopende banen over hoe ze behandeld worden door hun leidinggevende. Bijna een derde (31%) van de respondenten vertelde dat hun meerdere hen in het afgelopen jaar wel eens ‘doodgezwegen’ had en bijna vier van de tien (37%) rapporteerde geen erkenning te krijgen wanneer die wel op zijn plaats was. Een iets hoger percentage werknemers (39%) stelde dat de leidinggevende zijn beloftes niet nakwam en meer dan een kwart (27%) merkte op dat de chef zich geregeld negatief uitliet over hen tegenover collega’s of managers. Leidinggevenden die inbreuk maken op de privacy zijn een probleem voor 24% van de respondenten en 23% meldde dat de baas anderen de schuld geeft van zijn eigen fouten en blunders.

Uit het onderzoek blijkt ook dat bedrijven die niets ondernemen tegen slechte bazen, een heleboel problemen riskeren. Werknemers die verwikkeld zijn in een schadelijke relatie met hun chef hebben bijvoorbeeld vaker last van uitputting, spanning, stress en depressies. Bovendien vertrouwen ze hun overste niet, zijn ze minder geneigd om bijkomende taken op zich te nemen of over te werken en zijn ze minder tevreden met hun werk. Het team van Hochwarter ontdekte bovendien dat werknemers nog eerder ontslag nemen als ze ontevreden zijn over hun chef dan wanneer ze vinden dat ze te weinig verdienen.

Hebben wij een oplossing ?

Jazeker !

We kunner niet genoeg de naduk op leggen dat problemen met leiders, managers, tijd, onduidelijkheid, en gebrekkige organisatiestructuren geïntegreerd opgelost moeten worden. We hebben er zelfs een op eigen ervaring én onderzoek gebaseerde methode voor klaar liggen.

Nee hoor, dit wordt geen reclameblog, maar wel een stevige suggestie voor al wie zich in dit plaatje (h)erkent, om te stoppen met "het gaat niet want" - gedoe, en te starten met "moedig zijn": er is inderdaad moed voor nodig om binnen een organisatie de fundamentele problemen bloot te leggen en voorstellen van oplossing te doen.

Wacht niet tot het moet, begin er nu aan met moed ;-)

Karl Van Hoey

Lijderschap ? (5/12/06)

Lijderschap ?

Gisteren kreeg ik bij een middelgroot dienstenbedrijf volgende "superdringende" situatie voorgeschoteld, met vraag voor advies:

Wim is twee maand geleden verantwoordelijke geworden voor het departement Treasury. Er is hem gezegd dat het vooral op menselijk vlak een uitdaging zou worden. Al snel zit hij in waarom:

-twee oudere collega’s 51 en 56 (Jan en Piet) zijn gedemotiveerd, doen hun “uren”, maar ook niet meer dan dat. Ze kennen mekaar privé goed en hebben een grote anciënniteit binnen het bedrijf. Ze hebben niets tegen Wim zelf, maar ze zullen ook geen extra inspanningen doen als hij hen iets vraagt. Twee op zich zelf draaiende “meubels” zijn het, zoals ze zich trouwens zelf ook omschrijven!

-twee ervaren medewerkers, waarvan één bijzonder competent, loyaal en betrouwbaar is (Michel), en een tweede die sukkelt met haar gezondheid en regelmatig afwezig is (Suzy). Als ze er is, doet ze haar job goed, maar Wim kan er niet op rekenen dat ze er zal zijn: haar gezondheidsproblemen duiken op de meest onvoorspelbare momenten op en dan blijft ze soms weken weg.

-één junior medewerker (Els), die potentieel en interesse heeft om veel te leren, maar die ook veel opleiding en coaching nodig heeft. Ze klopt regelmatig bij Wim aan, die zich dan genoodzaakt ziet om haar door te verwijzen naar Michel. Zelf heeft hij amper tijd en zit hij voortdurend in meetings. Wim voelt zich daar niet goed bij, maar ziet geen andere oplossing. Tot ergernis van Michel die niet alleen de taken van Suzy erbij neemt als zij er niet is, maar dan ook nog eens Els moet coachen!

-er is budget voor een extra medewerker, maar bij gebrek aan tijd heeft Wim nog geen profiel/vacature kunnen opstellen. Bovendien weet hij ook niet goed of het junior profiel of een senior profiel moet zijn. Zijn HR-manager heeft hem al enkele keren hulp aangeboden. Michel is ook sterk vragende partij.

Hoe kunnen we die arme Wim, die tot nu toe veel meer geleden dan geleid heeft, ter hulp snellen ?

Ons advies:

Wim moet een open meeting organiseren, liefst een keer residentieel, waar alle betrokkenen op aanwezig zijn. Niet alleen om ieder zijn of haar hart eens te laten luchten, maar ook om terug een “minimum aan teamspirit” te creëren, want die lijkt zoek momenteel.

Voorafgaandelijk aan, en ter voorbereiding van deze meeting echter, zou Wim er goed aan doen met iedereen ook een individueel gesprek te hebben.

- Jan en Piet mogen geloofd worden om hun ervaring en kennis, maar moet ook duidelijk gemaakt worden dat hun gedrag zware gevolgen heeft voor de rest van het team. Mogelijk reageren ze hierop onverschillig maar dat mag Wim niet beletten toch duidelijk zijn punt te maken en hen te verzoeken in de toekomst wat meer constructief bij te dragen aan de werking van het team.

- Suzy moet erop attent worden gemaakt dat “thuisblijven” ook als ze misschien zou kunnen komen werken, zwaar weegt op het team. Dat ze m.a.w. stof tot nadenken heeft hierover.

- Michel tot slot mag eens grondig in de bloemetjes gezet worden voor “al wat hij doet”, en Wim moet hier benadrukken dat hij er, ondanks de drukte, voor hem is, dat zijn deur voor hem open staat en dat hij zich dus niet aan zijn lot overgelaten moet voelen. Ook al is de praktijk veel minder evident.

Hierop kan de residentiële groepsmeeting plaatsvinden en kunnen er “nieuwe” samenwerkingsafspraken worden gemaakt:

- Wat verwacht het team van Wim ? (dat kan deels ook al tijdens de individuele gesprekken)

- De situatie van Els: wie gaat zich wanneer over haar “ontfermen”?

- Wat is het “gewenst profiel” van een nieuw aan te werven medewerker ? De uiteindelijke beslissing daarover ligt wel bij Wim en alleszins moet eerst de situatie met Els een beetje stabieler worden alvorens er een nieuwe medewerker (idealiter mét ervaring) kan bijkomen.

Als iedereen zich daarna aan deze afspraken houdt, kan deze manier van werken mogelijk aardig wat soelaas bieden.

Wat is jullie mening ?

Karl Van Hoey