Competenties voor IT'ers in tijden van crisis... (11/10/2009)

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

Interview voor Cevora Magazine oktober 2009: "Cruciale competenties voor IT-werknemers in tijden van crisis: 2 professionals aan het woord"

Een job in IT, da’s werken in een boeiende sector! Maar over welke kwaliteiten moet een “IT’er” vandaag de dag beschikken? En heeft de crisis een invloed op de gevraagde competenties? Wij zochten het antwoord op deze vragen bij twee specialisten in IT-rekrutering. Dit is wat we te horen kregen...

Karl Van Hoey :

Er zijn volgens mij 3 cruciale competenties waarover zowel interne als externe IT-consultants moeten beschikken:

Communicatievaardigheden vormen de basis die nodig is om van een IT’er een volwaardige “IT- professional” te maken. Hoewel de ergste tijden op dit vlak wel voorbij zijn, bestaan er nog steeds IT’ers die technisch uitblinken,maar op communicatievlak liever niet te veel in de schijnwerpers staan. Ze voelen zich daar immers niet op hun gemak bij.

Coachingvaardigheden zijn niet alleen belangrijk naar eventuele eigen medewerkers, maar zeker en vast ook naar klanten toe. IT-professionals kunnen enkel een toegevoegde waarde leveren wanneer ze erin slagen hun klanten op hun beurt inzicht te laten verwerven in de complexe IT-omgeving en processen die vaak “weerbarstig” lijken. En dat vergt een ware coachingklus!

Oplossingsgericht te werk gaan: De klant wil niet horen waarom iets niet kan, maar wel hoe en wanneer het wel zou kunnen, en hoe de IT-professional hem daarin kan én wil begeleiden.

A.D. :

Voor mij zijn de volgende competenties onontbeerlijk bij een IT’er:

Analyseren en begrijpen van de behoeften van de klant: Een goed inzicht in de behoeften van de klant en/of gebruiker is van essentieel belang. Een informaticus die deze kwaliteit niet in zich heeft, zal al snel tegen de grenzen van zijn groeimogelijkheden aanlopen.

Teamgeest en samenwerking: op enkele uitzonderingen na, moet elke IT’er tijdens zijn/haar carrière samenwerken in teamverband of met andere diensten. Deze eigenschap staat dan ook centraal bij het beheer van IT-projecten.

Troubleshooting: Een onontbeerlijke kwaliteit in de bedrijfswereld in het algemeen, maar nog meer in de IT-sector. Op elk gegeven moment kunnen problemen opduiken en altijd moeten op zeer korte termijn oplossingen worden gevonden.

Tijd- en prioriteitenmanagement: Deze kwaliteit geldt voor alle activiteitsdomeinen, hoewel ze minder van toepassing is op “Junior IT’ers”. Zonder deze eigenschap word je in de IT-sector al snel beperkt in je carrièremogelijkheden..

Flexibiliteit: Het is belangrijk om te antwoorden op de eisen van de sector waarin men actief is. Aangezien de informaticasystemen van bedrijven 24u/24 (moeten) draaien, is flexibiliteit een fundamentele eigenschap bij IT-medewerkers. Met een “nine-to-five-mentaliteit” zal je het niet ver schoppen in het IT-wereldje.

Cevora: Heeft de crisis een invloed op de keuze van de competenties? Of moet een IT-medewerker verschillende of complementaire kwaliteiten hebben in tijden van crisis?

Karl Van Hoey

In tijden van crisis gelden deze 3 competenties eens te meer, maar komt er ook nog eentje bij: mentale flexibiliteit. Dit is het vermogen om zich snel en goed aan te passen aan de voortdurende veranderingen. IT’ers zijn wel eens het onderwerp van outsourcing, wijzigende organisatiestructuren, snel wijzigende technische omgevingen, software, enz… Wil een IT -professional ook in die omstandigheden optimaal blijven werken, dient hij veranderingen goed te kunnen verwerken en beheersen.

A.D. :

Ik denk niet dat dit een rol speelt. We veranderen niet van profiel in tijden van crisis, al is het duidelijk dat men meer flexibiliteit aan de dag moet leggen tegenover de voorgestelde vacatures. In groeiperiodes geldt dan weer het omgekeerde; dan zijn het de bedrijven die hun eisen moeten inperken en zich flexibeler opstellen. Het is gewoon een kwestie van “candidate-driven” of “client-driven”, of van het mechanisme van vraag en aanbod in de economie.

Casus Change Management Vlekho/Ehsal (22/08/09)

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

Op vraag van enkelen, hierbij DE casus die ik gedurende enkele jaren aan Vlekho en later Ehsal Management School gebruikt heb voor de studenten postgraduaat HRM; enjoy !

Mvg,

Karl

Integraal HRM in praktijk: teamwork

Onderneming “Logisch” N.V. (250 bedienden, 150 kaderleden), ontwikkelt en verkoopt software voor de financiële sector. Naar aanleiding van de economische crisis, die deze laatste sector zwaar getroffen heeft, stelt “Logisch” vast dat het aantal opdrachten drastisch terugloopt en er dus véél minder werk is. Geruchten over een mogelijke personeelsherstructurering (lees collectief ontslag) doen de ronde. De vakbonden zijn ongerust over het lot van de onderneming en haar personeel, maar hebben wel nog veel vertrouwen in de directie en haar goede bedoelingen. Het wordt echter met de dag duidelijker dat het zo niet verder kan en er wordt een bijzondere ondernemingsraad bijeen geroepen, waarop iedereen vreest dat het onvermijdelijke zal worden aangekondigd: collectief ontslag, sluiting of andere “doom-scenario’s”…

Op het laatste nippertje wordt deze bijzondere ondernemingsraad echter geannuleerd, omdat er – zo blijkt uit geruchten – een mogelijke “overnemer” op het laatste nippertje op de proppen gekomen is. Een week later worden de geruchten bevestigd: de overnemer is bekend: “Onlogisch” N.V., een bedrijf dat zich bezighoudt met hetzelfde, maar zich richt op de chemische industrie. “Onlogisch” (700 bedienden, 400 kaderleden) is geïnteresseerd in een aantal competenties en afdelingen van “Logisch”, maar schijnt verder nogal onverschillig te staan t.a.v. de voor haar minder interessante afdelingen van “Logisch”. De eerste contacten tussen de beide directiecomité zijn niet onmiddellijk hartelijk verlopen, er heerst duidelijk een andere cultuur...

Niemand durft het openlijk zeggen, maar sommigen vragen zich af of “Logisch” niet gewoon beter onder de “beste verstandhoudingen” gesloten was geweest, met interessante financiële voorwaarden voor iedereen, toen het nog kon…

Want wat moet er nu gebeuren met de afdelingen die voor “Onlogisch” minder interessant zijn ? Wie gaan nu de nieuwe grote bazen worden ? Wat met de leuke, gezellige werksfeer, nu “grote jongen” “Onlogisch” de touwtjes overneemt ?

Drie weken later is er opnieuw veel duidelijk:

-“Onlogisch” en “Logisch” fusioneren tot “Heel logisch” N.V., met één directiecomité, bestaande uit een paar directeurs van “Logisch”, de meerderheid van “Onlogisch” en een paar nieuwe externe directeurs. De anderen hebben het bedrijf verlaten.

-Uit het nieuwe “Heel Logisch” (950 bedienden, 550 kaders) moet met 400 mensen (250 bedienden, 150 kaders) de samenwerking worden beëindigd, met “zoveel mogelijk aandacht” voor de financiële wensen van de vakbonden, maar uiteraard met beperkt budget. Aan HR, in dialoog met het lijn-management, om uit te maken hoe die 400 personen moeten worden geselecteerden en wat er dient te gebeuren met de blijvers, te weten dat het “nieuwe ideale profiel” van “Heel logisch” bestaat uit een ideale comibinatie van de twee “oude” profielen van “Logisch” en “Onlogisch”.

-Er moet een nieuwe bedrijfscultuur gecreëerd worden die het beste uit beide oude culturen overneemt.

-HR moet één of meerdere nieuwe, frisse “gezichten” krijgen, want zowel bij “Logisch” als bij “Onlogisch” was HR niet zo bijster populair. Vanaf nu moeten mensen weten waaraf en waaraan, en vooral bij wie ze terecht kunnen met hun vragen. Ze moeten m.a.w. als volwaardige “interne klanten” aan hun HR-trekken komen.

-De twee aparte HR-administraties draaien nog wel (iedereen wordt m.a.w. betaald) maar moeten worden samengebracht op de meest efficiënte manier.

-Er moet een nieuw en degelijk opleidingsbeleid komen: het “opleidingsbeleid” van “Heel Logisch” is amper nog die naam waardig: door de fusie heerst onduidelijkheid: wat is onze visie over opleiding, wat is ons beleid, welke zijn de behoeften, wie is “verantwoordelijk” voor opleiding,… ?

-Het zelfde geldt voor het “performance management”: in beide oorspronkelijk bedrijven was er amper sprake van eindejaarsevaluaties, objectieven of functioneringsgesprekken. Dat moet veranderen: er moet een nieuw performance management systeem komen, dat volwaardig deel moet uitmaken van de managementijl en ondernemingscultuur.

-HR moet een communicatieplan opstellen zodat iedereen in de onderneming voortdurende een goed zicht heeft op de stand van zaken van al deze veranderingsprojecten.

Opdracht:

Het vroegere HR - team van “Logisch”, is ontslagen, en dat van “Onlogisch”, is zelf vertrokken. Jullie team wordt van buitenaf aangetrokken als nieuw HRM - Team. Eén van jullie is HR directeur en zetelt in het directiecomité bij de ondernemingstop, waar hij/zij een volwaardige stem heeft. Tijdens de eerste directiemeeting, vandaag, krijg hij/zij meteen als opdracht om al wat hier boven in cursief en vetjes staat, te realiseren.

Concreet: Jullie team wordt uitgenodigd om op het eerstvolgend directiecomité het nieuwe “HR-strategisch plan” uiteen te komen zetten, dat dus een oplossing moet bieden voor al deze behoeften. Het is natuurlijk de bedoeling dat jullie nadien zo snel mogelijk realiseren van in jullie plan staat, maar jullie krijgen 3 jaar als termijn om het uit te voeren en om jullie definitieve rapport voor te leggen. Op dit moment wordt enkel een integraal, coherent en zo concreet mogelijk strategisch plan verwacht, dat dus mag lopen over 3 jaar.

Nuttige informatie:

-Uit eerste contacten tussen het lijnmanagement en HR is gebleken dat de mensen van “Logisch” commercieel vrij goed zijn, die van “Onlogisch” zijn dan weer technisch beter. De noden van “Heel Logisch” bestaan duidelijk uit een combinatie van beide competenties.

-De bedrijfscultuur van “Logisch” is er één van “gemoedelijkheid” en “consensus”. Bij “Onlogisch” gaat het er met momenten véél “individualistischer” en “harder” aan toe….

-Kortom: er zijn wel een aantal grote verschillen tussen het gemiddelde profiel van “Logisch” en dat van “Onlogisch”.

-Zowel de vakbonden van “Logisch” als “Onlogisch”, die nu dus met mekaar moet samenwerken binnen “Heel logisch”, staan erop bij nagenoeg alles zo vroeg mogelijk “betrokken” te worden of minstens toch van zo veel mogelijk vooraf op de hoogte te worden gebracht, behalve voor zaken die enkel het management of de kaderleden aangaan. In tegenstelling tot de nogal moeilijke relaties tussen de leden van het nieuwe directiecomité (gezien hun verschillende achtergrond), schijnt het tussen de vakbonden onderling wel te “klikken”…

Tips:

-Véél belangrijker dan “juist” of “fout” antwoorden, is, dat de oplossing(en) die jullie voorstellen getuigen van:

-creativiteit en kritische ingesteldheid

-een coherente, integrale aanpak, met de nodige aandacht voor “change”

-logische onderbouwing en redeneringen

-het begin van een eigen “visie” over HRM.

-Jullie mogen maar moeten geen bestaande modellen/concepten gebruiken voor de voorstellen die jullie doen. Vrije suggestie voor dit geval: bestaande modellen gebruiken en indien nodig aanpassen in functie van de HR-noden van de onderneming

-Het voorstellen van een integrale aanpak voor het geheel van HR - behoeften is een eerste stap. Het meer concreet en precies uitwerken van oplossingen per HR-behoefte afzonderlijk, een tweede. Uiteraard zullen jullie het meeste aandacht moeten besteden aan de manier waarop jullie al de “change”-projecten gaan managen en integreren in het geheel.

-Indien jullie verbanden met de actualiteit zien, of zaken uit de actualiteit kan gebruiken, spreekt het voor zich dat dat zeer welkom is.

-Voor wie het niet ziet zitten: no panic! Stap voor stap een integrale aanpak opbouwen is de sleutel.

Veel succes !

Ik hou van u. (26/07/09)

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

"Ik hou van u."

Ik hou van de pen van Luc De Decker wanneer die in HR Square van 12 mei 2009 (nr. 70) schrijft dat in de bedrijfswereld een stevige "return on investment" de vertaling is van "ik hou van u".

De Decker stelt dat HRM "relatiekunde", en vooral "relatiekunst" is. En dat komt prettig naar voren in tijden van crisis zoals nu. In tijden van crisis wordt relatiekunde nog veeleisender: terwijl afscheid genomen wordt van de ene, moet de andere gemotiveerd blijven (en liefst zelfs nog een tandje bijsteken). Of moet er worden meegedeeld dat er bijv. geen royale bonus komt.

HRM is ook "verleiden" volgens De Decker. En in crisis-tijd moet niet langer enkel de werknemer verleid worden om te komen en te blijven, maar moet ook de werkgever gecharmeerd worden.

HR krijgt het dus bepaald druk: de werkgever charmeren betekent voor HR "resultaten" tonen. Maar welke resultaten, en op welke manier gaan wie die bereiken en aantonen ?

Als "ik hou van u" pas gewaardeerd wordt als de liefde cijfermatig in excell-sheets te lezen staat, dan moet HR beseffen dat:

De kunst van het verleiden =

De werkgever overtuigen om:

1. De medewerkers

2. Een degelijk HR beleid voor die medewerkers

... niet zomaar als kostenpost te beschouwen

... zelfs in tijden van crisis

HRM is verleiden, en verleiden is meer dan ooit overtuigen om... van mekaar te houden !

Mvg,

Karl, met dank aan Luc De Decker