Motiveren zonder taboes. (15/01/08)

Karl Van Hoey is HR Manager bij Ernst & Young en coach/docent/spreker bij diverse organisaties.

Contact: ++32-495-88-34-56 / karl.van.hoey@telenet.be

"Gesprekken zonder taboes", State of the Art "Motivatie" Vlerick, verschenen in HR Square nummer 52, januari 2008.

“Alleen al het feit dat u motivatiegesprekken houdt met uw medewerkers, motiveert hen”. Dat ondervindt Karl Van Hoey, HR-manager bij Ernst & Young en docent bij enkele vormingsorganisaties. Hij is overtuigd van de kracht van motivatiegesprekken en weet uit ervaring hoe u het best te werk gaat.

Motiveren is echter meer dan gesprekken voeren; verwacht geen wonderen van gesprekken op zich, ze vormen immers geen op zichzelf staand verhaal. Karl Van Hoey legt uit: “Een motivatiegesprek kadert altijd in een brede organisatiecontext. Een medewerker wordt door tal van factoren beïnvloed. Hij kan onder de indruk zijn van de fusie van het bedrijf met een ander, van de verminderde of vermeerderde productie, van nieuwe collega’s of van nieuwe taken die hij toegewezen kreeg. De impact van het gesprek zal sterk afhangen van deze context. Om het motivatiegesprek efficiënt en productief te maken, moet u deze context kennen en bewust zijn van de invloed ervan.”

Naast de organisatiecontext moet u ook uzelf én de medewerker kennen. Wees u bewust van uw stijl van leidinggeven. Verwacht niet dat een gesprek motiverend werkt indien u niets afweet van de medewerker. “Iemand die de bedrijfscultuur niet kent, zichzelf niet kent of de medewerker niet kan inschatten, kan geen motivatiegesprek voeren”, poneert Van Hoey.

Overigens mag er geen twijfel over bestaan: motivatiegesprekken zijn geen deel van de jaarkalender. Evaluatiegesprekken en functioneringsgesprekken zijn noodzakelijk maar onvoldoende. Van Hoey: “Feedback, opbouwende commentaar, moet permanent gegeven worden. Alleen zo kunt u een medewerker motiveren. Het is trouwens de enige manier om de medewerker te leren kennen en zijn motivatiegronden te bepalen. Daarenboven leert het u ook uw stijl van leidingeven aan te passen en te coachen op maat. Meteen de perfecte voorbereiding om motivatiegesprekken te voeren.” Want die blijven wel nodig. Van Hoey formuleert het als volgt: “Het feit dat u motivatiegesprekken voert, is doorgaans al een zeer krachtige motivator. Los van de functioneringsgesprekken of de dagelijkse feedback: medewerkers zijn het niet altijd gewoon dat de leidinggevende voor hen tijd maakt. De persoonlijke toets wordt enorm geapprecieerd.”

Voorbereiding op het gesprek

Een motivatiegesprek komt niet uit de lucht vallen. Er zijn een aantal vragen die u zich voorafgaand dient te stellen.

§ Wat motiveert de medewerker? Zijn er antecedenten die al dan niet motiveerden?

Observeer de medewerker. Een gemotiveerde medewerker kunt u herkennen (zie kader). Zo heeft u ook steeds een antwoord op “Maar ik ben helemaal niet minder gemotiveerd!”. Haal u situaties voor de geest waar de medewerker in kwestie ge(de)motiveerd reageerde.

§ Waar ben ik de vorige keer al dan niet de mist in gegaan?

Leer uw les. Ga na welke positieve en negatieve invloeden de job heeft op de medewerker. “Gedemotiveerde medewerkers antwoorden vaak in slogans”, weet Van Hoey. Genre: dit lukt niet, dat gaat niet, ik zie het niet zitten, ik doe het niet graag. Van Hoey heeft een middel om deze dooddoeners uit te schakelen: combineer open en gesloten vragen.

§ Welke open vragen kan ik stellen om meer inzicht te bekomen in wat mijn medewerker motiveert?

“Dwing uzelf en de medewerker om concreet te worden”, adviseert Van Hoey. “Er is niets zo confronterend als aan een gedemotiveerde medewerker vragen wat hij toch graag doet. De medewerker moet dan immers positief gaan denken. Hou de medewerker een spiegel voor. Tracht de medewerker ook te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid, de eigen mogelijkheden die men heeft om de job boeiender te maken. Daarna gaat u nog een stap verder: verplicht u de medeweker in de toekomst te kijken. Zo start u het proces van toewijding om een doel te behalen.”

Voorbeeldvragen:

“Hoe sta je tegenover een eventuele …?”

“Welke aspecten van je job doe je zeer graag?”

“Hoe voel je je in je team?”

“Welke mogelijkheden tot eigen invulling van je job zie je?”

“Aan welke projecten zou je graag meewerken volgend jaar?”

§ Welke gesloten vragen kan ik stellen met hetzelfde doel voor ogen, maar om conclusies te kunnen trekken?

Probeer zeer precies de motivatie van de medewerker in kaart te brengen. Inventariseer de redenen voor (de)motivatie.

Voorbeeldvragen:

“Ik heb de indruk dat dossier X je minder boeide? Klopt dat? Waarom?”

“Ik heb de indruk dat dossier Y je erg boeide? Klopt dat? Waarom?

“Het is duidelijk dat je niet zo gemotiveerd was voor dossier Z, lag dat aan factor A of aan iets anders?”

§ Ben ik voorbereid op mogelijke antwoorden van de medewerker?

“Ook gedemotiveerde medewerkers kennen hun dossier goed”, zegt Van Hoey. “Zij zijn voorbereid op het gesprek, dus dan moet u dat zeker ook zijn. Tracht argumenten en antwoorden in te schatten. Wees proactief, en tracht bijkomende vragen voor te bereiden om hun antwoorden te counteren.”

§ Heb ik een gespreksstructuur waarop ik kan of wil terugvallen?

Motivatiegesprekken zijn vrij goed vergelijkbaar met algemene feedbackgesprekken. Van Hoey geeft toe dat er geen zaligmakende structuur bestaat die garandeert dat u het gesprek correct voert en resultaten boekt. Uw gezond verstand, algemeen inzicht en kennis wat betreft coachen en leidinggeven volstaan. Maar het is wel zo dat u zich moet voorbereiden, aandacht moet besteden aan de vermelde vragen en stap voor stap te werk moet gaan. Een structuur is aangenaam om op terug te kunnen vallen.

Voeren van het gesprek

Hebt u de bovenstaande voorbereidende stappen doorlopen, dan kan u een motivatiegesprek aangaan. Hou de opbouw logisch. Van Hoey raadt volgende stappen aan:

1. Breek het ijs met een intro-babbel. Ga bijvoorbeeld eerst iets halen om te drinken. Dit geeft aan dat u de tijd zal nemen. Let op: laat de medewerker niet alleen achter in volle spanning, ga samen iets halen.
2. Vang aan met de zeer open vragen. “Hoe graag heb je je huidige job/projecten/manier van werken? Op welke manier sluiten ze aan bij je ambitie en drijfveren?”
3. Ga verder met vragen rond engagement, betrokkenheid. “Wat zou je naar de toekomst graag willen doen?”
4. Vervolgens creëert u de gelegenheid om voorstellen te formuleren. “Is er nog iets anders wat je kan motiveren?”
5. U sluit af met een afspraak. “Laten we afspreken dat…” Stel indien nodig een actieplan op. Toon nogmaals de wederzijdse verantwoordelijkheid.

Ga taboes niet uit de weg

Van Hoey is duidelijk: u motiveert professioneel indien u gesprekken voert zonder taboes. Ga deze dan ook niet uit de weg. “Er bestaan wel degelijk kl***jobs die toch door iemand gedaan moeten worden. Dat weten we allemaal, werkgever of werknemer. Wees dan ook niet te beroerd om dit toe te geven. De medewerker zal eerder uw eerlijkheid appreciëren dan uw hypocrisie over dat leuke project. Een motivatiegesprek is geen peptalk.”

Voorts moet u ook echt luisteren naar uw medewerker. Het brengt geen zoden aan de dijk om de zienswijze van de medewerker enkel maar te ontkrachten. Probeer u

ook eens in te leven. Het kan dat de medewerker andere motivatiegronden heeft dan u. Stel de vraag of er motiverende elementen zijn, eigen aan het dossier/de taak, die de medewerker anders ervaart of niet ziet. Misschien kan de manier van werken in het dossier/het project wel aangepast worden zodat de medewerker er zich beter kan in vinden.

Weeg verschillende mogelijkheden af, en vergeet ook uzelf niet in vraag te stellen. Bent u er zeker van dat u zich voldoende geïnformeerd heeft, zodat het belang, de context van een opdracht wel aansluiten bij de interesses van de medewerker? Kunt u de medewerker niet helpen? “Dit doet het vaak goed”, heeft Van Hoey ervaren. “Iemand verantwoordelijkheden bijgeven, kan motiverend werken, maar meestal wordt er niets weggenomen. Daarom mag u er niet voor terugdeinzen om uw hulp aan te bieden. Samenwerken motiveert.”

Van Hoey besluit: “Wees authentiek. Daar komt het op aan. Het heeft geen zin medewerkers met een kluitje in het riet te sturen. Biedt geen perspectieven die niet bewaarheid zullen worden. Ook niet om de medewerker toch nog iets langer aan de organisatie te binden. U bedriegt vooral uzelf.”

Waaraan herken je een gemotiveerde medewerker?

Een gemotiveerde medewerker:

§ straalt energie en tegelijk ontspanning uit

§ komt met ideeën en creatieve oplossingen

§ zoekt zelf naar middelen om zijn taak uit te voeren

§ gaat open in discussie

§ werkt doelgericht en geconcentreerd

§ is weinig ziek

§ produceert meer dan gemiddeld en doet dat op tijd

§ inspireert collega’s en heeft aandacht voor hen

§ vraagt aan collega’s hoe het met hen gaat vooraleer over iets anders te beginnen

Waaraan herken je een medewerker met motivatieproblemen?

Een gedemotiveerde medewerker:

§ straalt lusteloosheid uit of maakt een gespannen indruk

§ twijfelt openlijk aan de zin van zijn werk of dat van collega’s

§ uit veel kritiek zonder met alternatieven te komen

§ klaagt over de onmogelijkheid van zijn taak

§ is veel afgeleid

§ krijgt weinig ‘af’ en begint vaak opnieuw

§ maakt soms met opzet fouten

§ is veel afwezig

Mvg,

Karl

Politiekers zorgen voor een wonde(r). 26/1/07

Politiekers zorgen voor een wonde(r).

Nu de autoritaire manier van leidinggeven ‘uit’ is, lijken veel managers zich vooral bezighouden met manipuleren, onderhandelen en netwerken – oftewel politiek – om dingen gedaan te krijgen. Veranderde organisatiestructuren hebben ertoe geleid dat kantoorpolitiek van bijzaak veranderd is in een van de grootste werkgerelateerde stressfactoren.

Tegelijkertijd moeten medewerkers steeds meer manipuleren en netwerken om hogerop te komen.

Uit een onderzoek onder 500 managers van een Brits onderzoeksbureau blijkt dat dezelfde managers die in 1998 nog helemaal geen last hadden van bedrijfspolitiek, dit nu een grotere stressfactor noemen dan werkdruk en leiding geven.

Democratie
Zes van de tien ondervraagde managers nemen ‘steeds meer politiek gedrag in hun onderneming’ waar. In de publieke sector is dat zelfs driekwart. De toename in bedrijfspolitiek valt samen met de afname van traditionele hiërarchische structuren ten gunste van meer democratische bedrijfsmodellen.

Spelletjes
Bovendien blijkt uit het onderzoek een toename van het aantal conflicten op de werkvloer. Vier van de tien managers zijn ervan overtuigd dat die toename vooral te danken is aan politieke spelletjes. Vooral slecht presterende bedrijven hebben last van bedrijfspolitiek en de daaruit voortvloeiende conflicten.

Is dit nu “erg” ?

Nee, dit is zonder meer “catastrofaal” voor een organisatie.

Echter, de lezer die mij al een beetje kent, zal zich nu ook aan een relativerende noot verwachten.

Inderdaad, ik ken heel wat managers die bijzonder veel politiek gedrag vertonen én gebruiken, maar precies in het VOORDEEL van hun organisatie. Meer zelfs, managers die hun job niet naar behoren kunnen uitoefenen ZONDER aan politiek te doen. Ze verrichten in alle discretie, achter de schermen, wonderen voor hun organisatie, en creëren dus zeker geen wonden.

De essentie van deze discussie is voor mij dan ook de volgende vraag: wat doe je met je kantoorpolitiek talent ? Je eigen (hidden) agenda dienen of je organisatie vooruithelpen ?

Jammer genoeg worden in de media en reed bestaande literatuur al te vaak en al te éénzijdig, uitsluitend die negatieve “ratten-zijde” van politieke spelletjes benadrukt, terwijl ik vele uitstekende managers ken die precies door hun politieke gaven, uitgesproken WIN WIN dossiers realiseren, zowel op individueel, team als op bedrijfsniveau.

Geen hond die hen daarvoor bedankt of feliciteert, het is “maar normaal” dat ze hun job goed doen. Jazeker, maar ze doen het wel via hun… politiek spel !

Chaogement ?! (10/1/07)

Jazeker, er komen wel eens klanten naar me toe met "information management" - problemen: managers raken volledig het noorden kwijt in de overdosis aan communcatie en informatiestromen die ze zowel intern als van extern te verwerken krijgen ?

Wat zeg je op zoiets ?

Hen gelijk geven ? "Ja, het is erg, maar ik heb ook geen oplossing" ?

Tuurlijk niet, maar het is wel zo dat de meeste informatie die managers krijgen, nutteloos is. Veel managers krijgen hun werk niet goed gedaan omdat ze gemakkelijker aan informatie over de concurrentie komen dan over hun eigen organisatie.

Het consultancybureau Accenture (bron: www.hrsquare.be) onderzocht bij meer dan 1000 managers in de VS en Groot-Brittannië de manier waarop zij informatie verzamelen, gebruiken en analyseren. Hieruit blijkt dat managers gemiddeld tot twee uur per dag verspelen aan het zoeken naar informatie. Die zoektocht lijkt zowel eindeloos als vruchteloos, want eens de informatie gevonden blijkt ze in de helft van de gevallen foutief of onbruikbaar.Bijna 60% van de managers erkent dat de benodigde gegevens voorhanden zijn, maar dat ze die niet kunnen vinden en zo dagelijks essentiële informatie mislopen.

Amper de helft van de ondervraagde leidinggevenden is er dan ook van overtuigd dat zijn bedrijf efficiënt informatie beheert en binnenskamers verdeelt. Vooral de waardeloze distributie van informatie binnen het bedrijf wordt dus aangeklaagd. Zo zeggen bijna zes op tien respondenten verscheidene bronnen te moeten aanspreken om alle informatie te verzamelen die nodig is om één probleem op te lossen. Zelfs voor informatie over concurrenten, klanten, projectverantwoordelijkheid en andere afdelingen moeten ze gemiddeld drie verschillende informatiebronnen aanboren.

Vier op tien managers klagen dat andere afdelingen hun informatie niet willen delen en een derde meent dat er zoveel informatie beschikbaar is dat het uren duurt voor de juiste gevonden is.Als gevolg van deze slechte verspreiding gebruikt 42% van de managers op zijn minst een keer per week verkeerde informatie en 53% stelt dat slechts de helft van de ontvangen informatie bruikbaar is. Bovendien ziet 45% van de respondenten informatie verzamelen over andere delen van het bedrijf als een zware opgave terwijl slechts 31% moeite heeft om informatie over de concurrentie te vinden.

De reden waarom zo slecht wordt omgegaan met informatie is de proliferatie van verschillende informatiebronnen. De daardoor steeds toenemende informatiestroom moet gefilterd worden, nutteloze informatie moet verwijderd worden en info die ook voor andere afdelingen interessant kan zijn moet gemarkeerd worden.

Een deel van het probleem ligt in de manier waarop managers informatie verzamelen en opslaan. De meeste managers bewaren hun meest waardevolle informatie op hun eigen pc of in hun mailbox, slechts 16% zet die op het bedrijfsnetwerk.

En dat, vooral dat laatste is écht erg, intriest...

Mijn voorstel: waarom geen premies, bonussen of andersoortige "incentives" of motivators toebedelen in functie van de mate waarin je informatie deelt ? Dat kan toch gemeten en geëvalueerd worden, niet ?

Droom ik ?

Karl