Karl Van Hoey's blog on people in organisations

Competenties voor IT'ers in tijden van crisis... (11/10/2009)

2009-10-11T15:34:00.001+02:00

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

Interview voor Cevora Magazine oktober 2009: "Cruciale competenties voor IT-werknemers in tijden van crisis: 2 professionals aan het woord"

Een job in IT, da’s werken in een boeiende sector! Maar over welke kwaliteiten moet een “IT’er” vandaag de dag beschikken? En heeft de crisis een invloed op de gevraagde competenties? Wij zochten het antwoord op deze vragen bij twee specialisten in IT-rekrutering. Dit is wat we te horen kregen...

Karl Van Hoey :

Er zijn volgens mij 3 cruciale competenties waarover zowel interne als externe IT-consultants moeten beschikken:

Communicatievaardigheden vormen de basis die nodig is om van een IT’er een volwaardige “IT- professional” te maken. Hoewel de ergste tijden op dit vlak wel voorbij zijn, bestaan er nog steeds IT’ers die technisch uitblinken,maar op communicatievlak liever niet te veel in de schijnwerpers staan. Ze voelen zich daar immers niet op hun gemak bij.

Coachingvaardigheden zijn niet alleen belangrijk naar eventuele eigen medewerkers, maar zeker en vast ook naar klanten toe. IT-professionals kunnen enkel een toegevoegde waarde leveren wanneer ze erin slagen hun klanten op hun beurt inzicht te laten verwerven in de complexe IT-omgeving en processen die vaak “weerbarstig” lijken. En dat vergt een ware coachingklus!

Oplossingsgericht te werk gaan: De klant wil niet horen waarom iets niet kan, maar wel hoe en wanneer het wel zou kunnen, en hoe de IT-professional hem daarin kan én wil begeleiden.

A.D. :

Voor mij zijn de volgende competenties onontbeerlijk bij een IT’er:

Analyseren en begrijpen van de behoeften van de klant: Een goed inzicht in de behoeften van de klant en/of gebruiker is van essentieel belang. Een informaticus die deze kwaliteit niet in zich heeft, zal al snel tegen de grenzen van zijn groeimogelijkheden aanlopen.

Teamgeest en samenwerking: op enkele uitzonderingen na, moet elke IT’er tijdens zijn/haar carrière samenwerken in teamverband of met andere diensten. Deze eigenschap staat dan ook centraal bij het beheer van IT-projecten.

Troubleshooting: Een onontbeerlijke kwaliteit in de bedrijfswereld in het algemeen, maar nog meer in de IT-sector. Op elk gegeven moment kunnen problemen opduiken en altijd moeten op zeer korte termijn oplossingen worden gevonden.

Tijd- en prioriteitenmanagement: Deze kwaliteit geldt voor alle activiteitsdomeinen, hoewel ze minder van toepassing is op “Junior IT’ers”. Zonder deze eigenschap word je in de IT-sector al snel beperkt in je carrièremogelijkheden..

Flexibiliteit: Het is belangrijk om te antwoorden op de eisen van de sector waarin men actief is. Aangezien de informaticasystemen van bedrijven 24u/24 (moeten) draaien, is flexibiliteit een fundamentele eigenschap bij IT-medewerkers. Met een “nine-to-five-mentaliteit” zal je het niet ver schoppen in het IT-wereldje.

Cevora: Heeft de crisis een invloed op de keuze van de competenties? Of moet een IT-medewerker verschillende of complementaire kwaliteiten hebben in tijden van crisis?

Karl Van Hoey

In tijden van crisis gelden deze 3 competenties eens te meer, maar komt er ook nog eentje bij: mentale flexibiliteit. Dit is het vermogen om zich snel en goed aan te passen aan de voortdurende veranderingen. IT’ers zijn wel eens het onderwerp van outsourcing, wijzigende organisatiestructuren, snel wijzigende technische omgevingen, software, enz… Wil een IT -professional ook in die omstandigheden optimaal blijven werken, dient hij veranderingen goed te kunnen verwerken en beheersen.

A.D. :

Ik denk niet dat dit een rol speelt. We veranderen niet van profiel in tijden van crisis, al is het duidelijk dat men meer flexibiliteit aan de dag moet leggen tegenover de voorgestelde vacatures. In groeiperiodes geldt dan weer het omgekeerde; dan zijn het de bedrijven die hun eisen moeten inperken en zich flexibeler opstellen. Het is gewoon een kwestie van “candidate-driven” of “client-driven”, of van het mechanisme van vraag en aanbod in de economie.

Casus Change Management Vlekho/Ehsal (22/08/09)

2009-08-22T15:22:00.003+02:00

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

Op vraag van enkelen, hierbij DE casus die ik gedurende enkele jaren aan Vlekho en later Ehsal Management School gebruikt heb voor de studenten postgraduaat HRM; enjoy !

Mvg,

Karl

Integraal HRM in praktijk: teamwork

Onderneming “Logisch” N.V. (250 bedienden, 150 kaderleden), ontwikkelt en verkoopt software voor de financiële sector. Naar aanleiding van de economische crisis, die deze laatste sector zwaar getroffen heeft, stelt “Logisch” vast dat het aantal opdrachten drastisch terugloopt en er dus véél minder werk is. Geruchten over een mogelijke personeelsherstructurering (lees collectief ontslag) doen de ronde. De vakbonden zijn ongerust over het lot van de onderneming en haar personeel, maar hebben wel nog veel vertrouwen in de directie en haar goede bedoelingen. Het wordt echter met de dag duidelijker dat het zo niet verder kan en er wordt een bijzondere ondernemingsraad bijeen geroepen, waarop iedereen vreest dat het onvermijdelijke zal worden aangekondigd: collectief ontslag, sluiting of andere “doom-scenario’s”…

Op het laatste nippertje wordt deze bijzondere ondernemingsraad echter geannuleerd, omdat er – zo blijkt uit geruchten – een mogelijke “overnemer” op het laatste nippertje op de proppen gekomen is. Een week later worden de geruchten bevestigd: de overnemer is bekend: “Onlogisch” N.V., een bedrijf dat zich bezighoudt met hetzelfde, maar zich richt op de chemische industrie. “Onlogisch” (700 bedienden, 400 kaderleden) is geïnteresseerd in een aantal competenties en afdelingen van “Logisch”, maar schijnt verder nogal onverschillig te staan t.a.v. de voor haar minder interessante afdelingen van “Logisch”. De eerste contacten tussen de beide directiecomité zijn niet onmiddellijk hartelijk verlopen, er heerst duidelijk een andere cultuur...

Niemand durft het openlijk zeggen, maar sommigen vragen zich af of “Logisch” niet gewoon beter onder de “beste verstandhoudingen” gesloten was geweest, met interessante financiële voorwaarden voor iedereen, toen het nog kon…

Want wat moet er nu gebeuren met de afdelingen die voor “Onlogisch” minder interessant zijn ? Wie gaan nu de nieuwe grote bazen worden ? Wat met de leuke, gezellige werksfeer, nu “grote jongen” “Onlogisch” de touwtjes overneemt ?

Drie weken later is er opnieuw veel duidelijk:

-“Onlogisch” en “Logisch” fusioneren tot “Heel logisch” N.V., met één directiecomité, bestaande uit een paar directeurs van “Logisch”, de meerderheid van “Onlogisch” en een paar nieuwe externe directeurs. De anderen hebben het bedrijf verlaten.

-Uit het nieuwe “Heel Logisch” (950 bedienden, 550 kaders) moet met 400 mensen (250 bedienden, 150 kaders) de samenwerking worden beëindigd, met “zoveel mogelijk aandacht” voor de financiële wensen van de vakbonden, maar uiteraard met beperkt budget. Aan HR, in dialoog met het lijn-management, om uit te maken hoe die 400 personen moeten worden geselecteerden en wat er dient te gebeuren met de blijvers, te weten dat het “nieuwe ideale profiel” van “Heel logisch” bestaat uit een ideale comibinatie van de twee “oude” profielen van “Logisch” en “Onlogisch”.

-Er moet een nieuwe bedrijfscultuur gecreëerd worden die het beste uit beide oude culturen overneemt.

-HR moet één of meerdere nieuwe, frisse “gezichten” krijgen, want zowel bij “Logisch” als bij “Onlogisch” was HR niet zo bijster populair. Vanaf nu moeten mensen weten waaraf en waaraan, en vooral bij wie ze terecht kunnen met hun vragen. Ze moeten m.a.w. als volwaardige “interne klanten” aan hun HR-trekken komen.

-De twee aparte HR-administraties draaien nog wel (iedereen wordt m.a.w. betaald) maar moeten worden samengebracht op de meest efficiënte manier.

-Er moet een nieuw en degelijk opleidingsbeleid komen: het “opleidingsbeleid” van “Heel Logisch” is amper nog die naam waardig: door de fusie heerst onduidelijkheid: wat is onze visie over opleiding, wat is ons beleid, welke zijn de behoeften, wie is “verantwoordelijk” voor opleiding,… ?

-Het zelfde geldt voor het “performance management”: in beide oorspronkelijk bedrijven was er amper sprake van eindejaarsevaluaties, objectieven of functioneringsgesprekken. Dat moet veranderen: er moet een nieuw performance management systeem komen, dat volwaardig deel moet uitmaken van de managementijl en ondernemingscultuur.

-HR moet een communicatieplan opstellen zodat iedereen in de onderneming voortdurende een goed zicht heeft op de stand van zaken van al deze veranderingsprojecten.

Opdracht:

Het vroegere HR - team van “Logisch”, is ontslagen, en dat van “Onlogisch”, is zelf vertrokken. Jullie team wordt van buitenaf aangetrokken als nieuw HRM - Team. Eén van jullie is HR directeur en zetelt in het directiecomité bij de ondernemingstop, waar hij/zij een volwaardige stem heeft. Tijdens de eerste directiemeeting, vandaag, krijg hij/zij meteen als opdracht om al wat hier boven in cursief en vetjes staat, te realiseren.

Concreet: Jullie team wordt uitgenodigd om op het eerstvolgend directiecomité het nieuwe “HR-strategisch plan” uiteen te komen zetten, dat dus een oplossing moet bieden voor al deze behoeften. Het is natuurlijk de bedoeling dat jullie nadien zo snel mogelijk realiseren van in jullie plan staat, maar jullie krijgen 3 jaar als termijn om het uit te voeren en om jullie definitieve rapport voor te leggen. Op dit moment wordt enkel een integraal, coherent en zo concreet mogelijk strategisch plan verwacht, dat dus mag lopen over 3 jaar.

Nuttige informatie:

-Uit eerste contacten tussen het lijnmanagement en HR is gebleken dat de mensen van “Logisch” commercieel vrij goed zijn, die van “Onlogisch” zijn dan weer technisch beter. De noden van “Heel Logisch” bestaan duidelijk uit een combinatie van beide competenties.

-De bedrijfscultuur van “Logisch” is er één van “gemoedelijkheid” en “consensus”. Bij “Onlogisch” gaat het er met momenten véél “individualistischer” en “harder” aan toe….

-Kortom: er zijn wel een aantal grote verschillen tussen het gemiddelde profiel van “Logisch” en dat van “Onlogisch”.

-Zowel de vakbonden van “Logisch” als “Onlogisch”, die nu dus met mekaar moet samenwerken binnen “Heel logisch”, staan erop bij nagenoeg alles zo vroeg mogelijk “betrokken” te worden of minstens toch van zo veel mogelijk vooraf op de hoogte te worden gebracht, behalve voor zaken die enkel het management of de kaderleden aangaan. In tegenstelling tot de nogal moeilijke relaties tussen de leden van het nieuwe directiecomité (gezien hun verschillende achtergrond), schijnt het tussen de vakbonden onderling wel te “klikken”…

Tips:

-Véél belangrijker dan “juist” of “fout” antwoorden, is, dat de oplossing(en) die jullie voorstellen getuigen van:

-creativiteit en kritische ingesteldheid

-een coherente, integrale aanpak, met de nodige aandacht voor “change”

-logische onderbouwing en redeneringen

-het begin van een eigen “visie” over HRM.

-Jullie mogen maar moeten geen bestaande modellen/concepten gebruiken voor de voorstellen die jullie doen. Vrije suggestie voor dit geval: bestaande modellen gebruiken en indien nodig aanpassen in functie van de HR-noden van de onderneming

-Het voorstellen van een integrale aanpak voor het geheel van HR - behoeften is een eerste stap. Het meer concreet en precies uitwerken van oplossingen per HR-behoefte afzonderlijk, een tweede. Uiteraard zullen jullie het meeste aandacht moeten besteden aan de manier waarop jullie al de “change”-projecten gaan managen en integreren in het geheel.

-Indien jullie verbanden met de actualiteit zien, of zaken uit de actualiteit kan gebruiken, spreekt het voor zich dat dat zeer welkom is.

-Voor wie het niet ziet zitten: no panic! Stap voor stap een integrale aanpak opbouwen is de sleutel.

Veel succes !

Ik hou van u. (26/07/09)

2009-07-26T08:53:00.009+02:00

Voor contact: ++32-495-88-34-56 en karl.van.hoey@telenet.be

"Ik hou van u."

Ik hou van de pen van Luc De Decker wanneer die in HR Square van 12 mei 2009 (nr. 70) schrijft dat in de bedrijfswereld een stevige "return on investment" de vertaling is van "ik hou van u".

De Decker stelt dat HRM "relatiekunde", en vooral "relatiekunst" is. En dat komt prettig naar voren in tijden van crisis zoals nu. In tijden van crisis wordt relatiekunde nog veeleisender: terwijl afscheid genomen wordt van de ene, moet de andere gemotiveerd blijven (en liefst zelfs nog een tandje bijsteken). Of moet er worden meegedeeld dat er bijv. geen royale bonus komt.

HRM is ook "verleiden" volgens De Decker. En in crisis-tijd moet niet langer enkel de werknemer verleid worden om te komen en te blijven, maar moet ook de werkgever gecharmeerd worden.

HR krijgt het dus bepaald druk: de werkgever charmeren betekent voor HR "resultaten" tonen. Maar welke resultaten, en op welke manier gaan wie die bereiken en aantonen ?

Als "ik hou van u" pas gewaardeerd wordt als de liefde cijfermatig in excell-sheets te lezen staat, dan moet HR beseffen dat:

De kunst van het verleiden =

De werkgever overtuigen om:

1. De medewerkers

2. Een degelijk HR beleid voor die medewerkers

... niet zomaar als kostenpost te beschouwen

... zelfs in tijden van crisis

HRM is verleiden, en verleiden is meer dan ooit overtuigen om... van mekaar te houden !

Mvg,

Karl, met dank aan Luc De Decker

Motiveren zonder taboes. (15/01/08)

2008-01-15T22:19:00.009+01:00

Karl Van Hoey is HR Manager bij Ernst & Young en coach/docent/spreker bij diverse organisaties.

Contact: ++32-495-88-34-56 / karl.van.hoey@telenet.be

"Gesprekken zonder taboes", State of the Art "Motivatie" Vlerick, verschenen in HR Square nummer 52, januari 2008.

“Alleen al het feit dat u motivatiegesprekken houdt met uw medewerkers, motiveert hen”. Dat ondervindt Karl Van Hoey, HR-manager bij Ernst & Young en docent bij enkele vormingsorganisaties. Hij is overtuigd van de kracht van motivatiegesprekken en weet uit ervaring hoe u het best te werk gaat.

Motiveren is echter meer dan gesprekken voeren; verwacht geen wonderen van gesprekken op zich, ze vormen immers geen op zichzelf staand verhaal. Karl Van Hoey legt uit: “Een motivatiegesprek kadert altijd in een brede organisatiecontext. Een medewerker wordt door tal van factoren beïnvloed. Hij kan onder de indruk zijn van de fusie van het bedrijf met een ander, van de verminderde of vermeerderde productie, van nieuwe collega’s of van nieuwe taken die hij toegewezen kreeg. De impact van het gesprek zal sterk afhangen van deze context. Om het motivatiegesprek efficiënt en productief te maken, moet u deze context kennen en bewust zijn van de invloed ervan.”

Naast de organisatiecontext moet u ook uzelf én de medewerker kennen. Wees u bewust van uw stijl van leidinggeven. Verwacht niet dat een gesprek motiverend werkt indien u niets afweet van de medewerker. “Iemand die de bedrijfscultuur niet kent, zichzelf niet kent of de medewerker niet kan inschatten, kan geen motivatiegesprek voeren”, poneert Van Hoey.

Overigens mag er geen twijfel over bestaan: motivatiegesprekken zijn geen deel van de jaarkalender. Evaluatiegesprekken en functioneringsgesprekken zijn noodzakelijk maar onvoldoende. Van Hoey: “Feedback, opbouwende commentaar, moet permanent gegeven worden. Alleen zo kunt u een medewerker motiveren. Het is trouwens de enige manier om de medewerker te leren kennen en zijn motivatiegronden te bepalen. Daarenboven leert het u ook uw stijl van leidingeven aan te passen en te coachen op maat. Meteen de perfecte voorbereiding om motivatiegesprekken te voeren.” Want die blijven wel nodig. Van Hoey formuleert het als volgt: “Het feit dat u motivatiegesprekken voert, is doorgaans al een zeer krachtige motivator. Los van de functioneringsgesprekken of de dagelijkse feedback: medewerkers zijn het niet altijd gewoon dat de leidinggevende voor hen tijd maakt. De persoonlijke toets wordt enorm geapprecieerd.”

Voorbereiding op het gesprek

Een motivatiegesprek komt niet uit de lucht vallen. Er zijn een aantal vragen die u zich voorafgaand dient te stellen.

§ Wat motiveert de medewerker? Zijn er antecedenten die al dan niet motiveerden?

Observeer de medewerker. Een gemotiveerde medewerker kunt u herkennen (zie kader). Zo heeft u ook steeds een antwoord op “Maar ik ben helemaal niet minder gemotiveerd!”. Haal u situaties voor de geest waar de medewerker in kwestie ge(de)motiveerd reageerde.

§ Waar ben ik de vorige keer al dan niet de mist in gegaan?

Leer uw les. Ga na welke positieve en negatieve invloeden de job heeft op de medewerker. “Gedemotiveerde medewerkers antwoorden vaak in slogans”, weet Van Hoey. Genre: dit lukt niet, dat gaat niet, ik zie het niet zitten, ik doe het niet graag. Van Hoey heeft een middel om deze dooddoeners uit te schakelen: combineer open en gesloten vragen.

§ Welke open vragen kan ik stellen om meer inzicht te bekomen in wat mijn medewerker motiveert?

“Dwing uzelf en de medewerker om concreet te worden”, adviseert Van Hoey. “Er is niets zo confronterend als aan een gedemotiveerde medewerker vragen wat hij toch graag doet. De medewerker moet dan immers positief gaan denken. Hou de medewerker een spiegel voor. Tracht de medewerker ook te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid, de eigen mogelijkheden die men heeft om de job boeiender te maken. Daarna gaat u nog een stap verder: verplicht u de medeweker in de toekomst te kijken. Zo start u het proces van toewijding om een doel te behalen.”

Voorbeeldvragen:

“Hoe sta je tegenover een eventuele …?”

“Welke aspecten van je job doe je zeer graag?”

“Hoe voel je je in je team?”

“Welke mogelijkheden tot eigen invulling van je job zie je?”

“Aan welke projecten zou je graag meewerken volgend jaar?”

§ Welke gesloten vragen kan ik stellen met hetzelfde doel voor ogen, maar om conclusies te kunnen trekken?

Probeer zeer precies de motivatie van de medewerker in kaart te brengen. Inventariseer de redenen voor (de)motivatie.

Voorbeeldvragen:

“Ik heb de indruk dat dossier X je minder boeide? Klopt dat? Waarom?”

“Ik heb de indruk dat dossier Y je erg boeide? Klopt dat? Waarom?

“Het is duidelijk dat je niet zo gemotiveerd was voor dossier Z, lag dat aan factor A of aan iets anders?”

§ Ben ik voorbereid op mogelijke antwoorden van de medewerker?

“Ook gedemotiveerde medewerkers kennen hun dossier goed”, zegt Van Hoey. “Zij zijn voorbereid op het gesprek, dus dan moet u dat zeker ook zijn. Tracht argumenten en antwoorden in te schatten. Wees proactief, en tracht bijkomende vragen voor te bereiden om hun antwoorden te counteren.”

§ Heb ik een gespreksstructuur waarop ik kan of wil terugvallen?

Motivatiegesprekken zijn vrij goed vergelijkbaar met algemene feedbackgesprekken. Van Hoey geeft toe dat er geen zaligmakende structuur bestaat die garandeert dat u het gesprek correct voert en resultaten boekt. Uw gezond verstand, algemeen inzicht en kennis wat betreft coachen en leidinggeven volstaan. Maar het is wel zo dat u zich moet voorbereiden, aandacht moet besteden aan de vermelde vragen en stap voor stap te werk moet gaan. Een structuur is aangenaam om op terug te kunnen vallen.

Voeren van het gesprek

Hebt u de bovenstaande voorbereidende stappen doorlopen, dan kan u een motivatiegesprek aangaan. Hou de opbouw logisch. Van Hoey raadt volgende stappen aan:

Breek het ijs met een intro-babbel. Ga bijvoorbeeld eerst iets halen om te drinken. Dit geeft aan dat u de tijd zal nemen. Let op: laat de medewerker niet alleen achter in volle spanning, ga samen iets halen.
Vang aan met de zeer open vragen. “Hoe graag heb je je huidige job/projecten/manier van werken? Op welke manier sluiten ze aan bij je ambitie en drijfveren?”
Ga verder met vragen rond engagement, betrokkenheid. “Wat zou je naar de toekomst graag willen doen?”
Vervolgens creëert u de gelegenheid om voorstellen te formuleren. “Is er nog iets anders wat je kan motiveren?”
U sluit af met een afspraak. “Laten we afspreken dat…” Stel indien nodig een actieplan op. Toon nogmaals de wederzijdse verantwoordelijkheid.

Ga taboes niet uit de weg

Van Hoey is duidelijk: u motiveert professioneel indien u gesprekken voert zonder taboes. Ga deze dan ook niet uit de weg. “Er bestaan wel degelijk kl***jobs die toch door iemand gedaan moeten worden. Dat weten we allemaal, werkgever of werknemer. Wees dan ook niet te beroerd om dit toe te geven. De medewerker zal eerder uw eerlijkheid appreciëren dan uw hypocrisie over dat leuke project. Een motivatiegesprek is geen peptalk.”

Voorts moet u ook echt luisteren naar uw medewerker. Het brengt geen zoden aan de dijk om de zienswijze van de medewerker enkel maar te ontkrachten. Probeer u

ook eens in te leven. Het kan dat de medewerker andere motivatiegronden heeft dan u. Stel de vraag of er motiverende elementen zijn, eigen aan het dossier/de taak, die de medewerker anders ervaart of niet ziet. Misschien kan de manier van werken in het dossier/het project wel aangepast worden zodat de medewerker er zich beter kan in vinden.

Weeg verschillende mogelijkheden af, en vergeet ook uzelf niet in vraag te stellen. Bent u er zeker van dat u zich voldoende geïnformeerd heeft, zodat het belang, de context van een opdracht wel aansluiten bij de interesses van de medewerker? Kunt u de medewerker niet helpen? “Dit doet het vaak goed”, heeft Van Hoey ervaren. “Iemand verantwoordelijkheden bijgeven, kan motiverend werken, maar meestal wordt er niets weggenomen. Daarom mag u er niet voor terugdeinzen om uw hulp aan te bieden. Samenwerken motiveert.”

Van Hoey besluit: “Wees authentiek. Daar komt het op aan. Het heeft geen zin medewerkers met een kluitje in het riet te sturen. Biedt geen perspectieven die niet bewaarheid zullen worden. Ook niet om de medewerker toch nog iets langer aan de organisatie te binden. U bedriegt vooral uzelf.”

Waaraan herken je een gemotiveerde medewerker?

Een gemotiveerde medewerker:

§ straalt energie en tegelijk ontspanning uit

§ komt met ideeën en creatieve oplossingen

§ zoekt zelf naar middelen om zijn taak uit te voeren

§ gaat open in discussie

§ werkt doelgericht en geconcentreerd

§ is weinig ziek

§ produceert meer dan gemiddeld en doet dat op tijd

§ inspireert collega’s en heeft aandacht voor hen

§ vraagt aan collega’s hoe het met hen gaat vooraleer over iets anders te beginnen

Waaraan herken je een medewerker met motivatieproblemen?

Een gedemotiveerde medewerker:

§ straalt lusteloosheid uit of maakt een gespannen indruk

§ twijfelt openlijk aan de zin van zijn werk of dat van collega’s

§ uit veel kritiek zonder met alternatieven te komen

§ klaagt over de onmogelijkheid van zijn taak

§ is veel afgeleid

§ krijgt weinig ‘af’ en begint vaak opnieuw

§ maakt soms met opzet fouten

§ is veel afwezig

Mvg,

Karl

Politiekers zorgen voor een wonde(r). 26/1/07

2007-01-26T15:20:00.001+01:00

Politiekers zorgen voor een wonde(r).

Nu de autoritaire manier van leidinggeven ‘uit’ is, lijken veel managers zich vooral bezighouden met manipuleren, onderhandelen en netwerken – oftewel politiek – om dingen gedaan te krijgen. Veranderde organisatiestructuren hebben ertoe geleid dat kantoorpolitiek van bijzaak veranderd is in een van de grootste werkgerelateerde stressfactoren.

Tegelijkertijd moeten medewerkers steeds meer manipuleren en netwerken om hogerop te komen.

Uit een onderzoek onder 500 managers van een Brits onderzoeksbureau blijkt dat dezelfde managers die in 1998 nog helemaal geen last hadden van bedrijfspolitiek, dit nu een grotere stressfactor noemen dan werkdruk en leiding geven.

Democratie
Zes van de tien ondervraagde managers nemen ‘steeds meer politiek gedrag in hun onderneming’ waar. In de publieke sector is dat zelfs driekwart. De toename in bedrijfspolitiek valt samen met de afname van traditionele hiërarchische structuren ten gunste van meer democratische bedrijfsmodellen.

Spelletjes
Bovendien blijkt uit het onderzoek een toename van het aantal conflicten op de werkvloer. Vier van de tien managers zijn ervan overtuigd dat die toename vooral te danken is aan politieke spelletjes. Vooral slecht presterende bedrijven hebben last van bedrijfspolitiek en de daaruit voortvloeiende conflicten.

Is dit nu “erg” ?

Nee, dit is zonder meer “catastrofaal” voor een organisatie.

Echter, de lezer die mij al een beetje kent, zal zich nu ook aan een relativerende noot verwachten.

Inderdaad, ik ken heel wat managers die bijzonder veel politiek gedrag vertonen én gebruiken, maar precies in het VOORDEEL van hun organisatie. Meer zelfs, managers die hun job niet naar behoren kunnen uitoefenen ZONDER aan politiek te doen. Ze verrichten in alle discretie, achter de schermen, wonderen voor hun organisatie, en creëren dus zeker geen wonden.

De essentie van deze discussie is voor mij dan ook de volgende vraag: wat doe je met je kantoorpolitiek talent ? Je eigen (hidden) agenda dienen of je organisatie vooruithelpen ?

Jammer genoeg worden in de media en reed bestaande literatuur al te vaak en al te éénzijdig, uitsluitend die negatieve “ratten-zijde” van politieke spelletjes benadrukt, terwijl ik vele uitstekende managers ken die precies door hun politieke gaven, uitgesproken WIN WIN dossiers realiseren, zowel op individueel, team als op bedrijfsniveau.

Geen hond die hen daarvoor bedankt of feliciteert, het is “maar normaal” dat ze hun job goed doen. Jazeker, maar ze doen het wel via hun… politiek spel !

Chaogement ?! (10/1/07)

2007-01-10T23:09:00.001+01:00

Jazeker, er komen wel eens klanten naar me toe met "information management" - problemen: managers raken volledig het noorden kwijt in de overdosis aan communcatie en informatiestromen die ze zowel intern als van extern te verwerken krijgen ?

Wat zeg je op zoiets ?

Hen gelijk geven ? "Ja, het is erg, maar ik heb ook geen oplossing" ?

Tuurlijk niet, maar het is wel zo dat de meeste informatie die managers krijgen, nutteloos is. Veel managers krijgen hun werk niet goed gedaan omdat ze gemakkelijker aan informatie over de concurrentie komen dan over hun eigen organisatie.

Het consultancybureau Accenture (bron: www.hrsquare.be) onderzocht bij meer dan 1000 managers in de VS en Groot-Brittannië de manier waarop zij informatie verzamelen, gebruiken en analyseren. Hieruit blijkt dat managers gemiddeld tot twee uur per dag verspelen aan het zoeken naar informatie. Die zoektocht lijkt zowel eindeloos als vruchteloos, want eens de informatie gevonden blijkt ze in de helft van de gevallen foutief of onbruikbaar.Bijna 60% van de managers erkent dat de benodigde gegevens voorhanden zijn, maar dat ze die niet kunnen vinden en zo dagelijks essentiële informatie mislopen.

Amper de helft van de ondervraagde leidinggevenden is er dan ook van overtuigd dat zijn bedrijf efficiënt informatie beheert en binnenskamers verdeelt. Vooral de waardeloze distributie van informatie binnen het bedrijf wordt dus aangeklaagd. Zo zeggen bijna zes op tien respondenten verscheidene bronnen te moeten aanspreken om alle informatie te verzamelen die nodig is om één probleem op te lossen. Zelfs voor informatie over concurrenten, klanten, projectverantwoordelijkheid en andere afdelingen moeten ze gemiddeld drie verschillende informatiebronnen aanboren.

Vier op tien managers klagen dat andere afdelingen hun informatie niet willen delen en een derde meent dat er zoveel informatie beschikbaar is dat het uren duurt voor de juiste gevonden is.Als gevolg van deze slechte verspreiding gebruikt 42% van de managers op zijn minst een keer per week verkeerde informatie en 53% stelt dat slechts de helft van de ontvangen informatie bruikbaar is. Bovendien ziet 45% van de respondenten informatie verzamelen over andere delen van het bedrijf als een zware opgave terwijl slechts 31% moeite heeft om informatie over de concurrentie te vinden.

De reden waarom zo slecht wordt omgegaan met informatie is de proliferatie van verschillende informatiebronnen. De daardoor steeds toenemende informatiestroom moet gefilterd worden, nutteloze informatie moet verwijderd worden en info die ook voor andere afdelingen interessant kan zijn moet gemarkeerd worden.

Een deel van het probleem ligt in de manier waarop managers informatie verzamelen en opslaan. De meeste managers bewaren hun meest waardevolle informatie op hun eigen pc of in hun mailbox, slechts 16% zet die op het bedrijfsnetwerk.

En dat, vooral dat laatste is écht erg, intriest...

Mijn voorstel: waarom geen premies, bonussen of andersoortige "incentives" of motivators toebedelen in functie van de mate waarin je informatie deelt ? Dat kan toch gemeten en geëvalueerd worden, niet ?

Droom ik ?

Karl

Promotiebeleid of -mysterie ? (28/12/06)

2006-12-28T20:44:00.000+01:00

Promotiebeleid of -mysterie ?

Managers laten werknemers te veel in het ongewisse over hun carrière en promotiekansen. Bijgevolg zijn werknemers misnoegd en gedemotiveerd wanneer een in hun ogen verdiende promotie er niet komt. Velen beslissen om de carrièrestap dan maar bij een andere organisatie te zetten en nemen ontslag.

Het promotieproces in bedrijven wordt beheerst door onwetendheid, geheimzinnigheid, achterdocht en een gebrek aan communicatie.

Dat is de conclusie van een onderzoek uitgevoerd door Investors in People onder 1300 Bitse werknemers. Investors in People is het kwaliteitslabel voor een duurzaam personeelsbeleid dat nu al 15 jaar lang bedrijven aanzet een continu verbeterproces te voeren door strategisch te investeren in medewerkers.Britse werknemers hebben dus maar weinig vertrouwen in hun carrièretoekomst bij hun werkgever.

Bijna de helft van de respondenten (48%) is van mening dat ze een promotie verdienen na een half jaar te hebben gepresteerd, maar 60% is ervan overtuigd dat ze van werkgever zullen moeten veranderen om die carrièrestap te kunnen zetten.

Voor meer dan de helft (53%) van de respondenten is het een compleet raadsel hoe de onderneming bepaalt wie er wel en wie er geen promotie krijgt.

Meer dan driekwart (77%) heeft ook geen idee hoe zijn persoonlijke (functie)ontwikkeling bijdraagt tot promotiekansen.Dat het promotieproces erg frustrerend kan zijn, wordt aangetoond door het gegeven dat een derde verbitterd is over het mislopen van een - in hun ogen verdiende - promotie.

Voor de helft van hen (55%) was dit extra moeilijk te verkroppen omdat niet uitgelegd werd waarom de promotie aan hun neus voorbij ging. Nog eens 18% kreeg wel een uitleg, maar was het daarmee niet eens. Op de vraag hoe hun baas het promotieproces kan verbeteren, antwoordt meer dan de helft (57%) van de respondenten dat ze duidelijke richtlijnen zouden willen. Werknemers zien ook veel perspectief in persoonlijke ontwikkelplannen (54%) en een helder waarderingssysteem (47%).

June Williams, directeur van Investors in People (UK), geeft de bevoegde managers een veeg uit de pan: “Uit dit onderzoek blijkt overduidelijk het gevaar van slechte communicatie. Werkgevers kunnen natuurlijk niet iedereen altijd promotie geven, maar de manier waarop ze dat uitleggen is bepalend voor de motivatie van het personeel. Managers zouden veel duidelijker moeten zijn over de beschikbare kansen en kunnen bijvoorbeeld een helder actieplan opstellen zodat werknemers weten hoe ze hun doelen kunnen bereiken. Managers moeten zich bovendien goed realiseren dat promotie niet alleen over geld of functietitel gaat. Voor veel mensen is de toegenomen verantwoordelijkheid veel belangrijker. Bovendien wordt het wel erg verleidelijk om op zoek te gaan naar een nieuwe baan als de huidige geen uitdaging meer biedt. Dit kost bedrijven niet alleen veel tijd en geld om vervanging te regelen, maar speelt ook de concurrentie in de kaart.”

Openheid, gezond verstand en moed... Ik pleit er dagelijks voor bij mijn klanten, tijdens opleidingen en in mijn blogs... Laat dat de drie goede voornemens zijn voor 2007 !

Prettige feesten en beste wensen :-)

Karl

Wayne ? John Wayne ?? (17/12/06)

2006-12-17T15:38:00.001+01:00

Wayne ? John Wayne ??

We zegden het al in onze vorige blog: leiders lijden al te vaak..

Op 13 december 2006 publiceerde HRSquare enkele noties uit een onderzoekvan professor Wayne Hochwarter van de Florida State University, over slecht leiderschap:"Slecht leiderschap rampzalig voor prestaties en gezondheid personeel."

Er wordt wel eens gezegd dat werknemers niet hun baan, maar hun baas verlaten. In die stelling zit een pak waarheid, zo toont dit onderzoek aan. Professor Wayne Hochwarter onderzocht wat werknemers vinden over de manier waarop bazen met hen omgaan en kwam tot bedroevende resultaten.

Het team van Amerikaanse wetenschappers ondervroeg 700 personen met uiteenlopende banen over hoe ze behandeld worden door hun leidinggevende. Bijna een derde (31%) van de respondenten vertelde dat hun meerdere hen in het afgelopen jaar wel eens ‘doodgezwegen’ had en bijna vier van de tien (37%) rapporteerde geen erkenning te krijgen wanneer die wel op zijn plaats was. Een iets hoger percentage werknemers (39%) stelde dat de leidinggevende zijn beloftes niet nakwam en meer dan een kwart (27%) merkte op dat de chef zich geregeld negatief uitliet over hen tegenover collega’s of managers. Leidinggevenden die inbreuk maken op de privacy zijn een probleem voor 24% van de respondenten en 23% meldde dat de baas anderen de schuld geeft van zijn eigen fouten en blunders.

Uit het onderzoek blijkt ook dat bedrijven die niets ondernemen tegen slechte bazen, een heleboel problemen riskeren. Werknemers die verwikkeld zijn in een schadelijke relatie met hun chef hebben bijvoorbeeld vaker last van uitputting, spanning, stress en depressies. Bovendien vertrouwen ze hun overste niet, zijn ze minder geneigd om bijkomende taken op zich te nemen of over te werken en zijn ze minder tevreden met hun werk. Het team van Hochwarter ontdekte bovendien dat werknemers nog eerder ontslag nemen als ze ontevreden zijn over hun chef dan wanneer ze vinden dat ze te weinig verdienen.

Hebben wij een oplossing ?

Jazeker !

We kunner niet genoeg de naduk op leggen dat problemen met leiders, managers, tijd, onduidelijkheid, en gebrekkige organisatiestructuren geïntegreerd opgelost moeten worden. We hebben er zelfs een op eigen ervaring én onderzoek gebaseerde methode voor klaar liggen.

Nee hoor, dit wordt geen reclameblog, maar wel een stevige suggestie voor al wie zich in dit plaatje (h)erkent, om te stoppen met "het gaat niet want" - gedoe, en te starten met "moedig zijn": er is inderdaad moed voor nodig om binnen een organisatie de fundamentele problemen bloot te leggen en voorstellen van oplossing te doen.

Wacht niet tot het moet, begin er nu aan met moed ;-)

Karl Van Hoey

Lijderschap ? (5/12/06)

2006-12-05T20:42:00.001+01:00

Lijderschap ?

Gisteren kreeg ik bij een middelgroot dienstenbedrijf volgende "superdringende" situatie voorgeschoteld, met vraag voor advies:

Wim is twee maand geleden verantwoordelijke geworden voor het departement Treasury. Er is hem gezegd dat het vooral op menselijk vlak een uitdaging zou worden. Al snel zit hij in waarom:

-twee oudere collega’s 51 en 56 (Jan en Piet) zijn gedemotiveerd, doen hun “uren”, maar ook niet meer dan dat. Ze kennen mekaar privé goed en hebben een grote anciënniteit binnen het bedrijf. Ze hebben niets tegen Wim zelf, maar ze zullen ook geen extra inspanningen doen als hij hen iets vraagt. Twee op zich zelf draaiende “meubels” zijn het, zoals ze zich trouwens zelf ook omschrijven!

-twee ervaren medewerkers, waarvan één bijzonder competent, loyaal en betrouwbaar is (Michel), en een tweede die sukkelt met haar gezondheid en regelmatig afwezig is (Suzy). Als ze er is, doet ze haar job goed, maar Wim kan er niet op rekenen dat ze er zal zijn: haar gezondheidsproblemen duiken op de meest onvoorspelbare momenten op en dan blijft ze soms weken weg.

-één junior medewerker (Els), die potentieel en interesse heeft om veel te leren, maar die ook veel opleiding en coaching nodig heeft. Ze klopt regelmatig bij Wim aan, die zich dan genoodzaakt ziet om haar door te verwijzen naar Michel. Zelf heeft hij amper tijd en zit hij voortdurend in meetings. Wim voelt zich daar niet goed bij, maar ziet geen andere oplossing. Tot ergernis van Michel die niet alleen de taken van Suzy erbij neemt als zij er niet is, maar dan ook nog eens Els moet coachen!

-er is budget voor een extra medewerker, maar bij gebrek aan tijd heeft Wim nog geen profiel/vacature kunnen opstellen. Bovendien weet hij ook niet goed of het junior profiel of een senior profiel moet zijn. Zijn HR-manager heeft hem al enkele keren hulp aangeboden. Michel is ook sterk vragende partij.

Hoe kunnen we die arme Wim, die tot nu toe veel meer geleden dan geleid heeft, ter hulp snellen ?

Ons advies:

Wim moet een open meeting organiseren, liefst een keer residentieel, waar alle betrokkenen op aanwezig zijn. Niet alleen om ieder zijn of haar hart eens te laten luchten, maar ook om terug een “minimum aan teamspirit” te creëren, want die lijkt zoek momenteel.

Voorafgaandelijk aan, en ter voorbereiding van deze meeting echter, zou Wim er goed aan doen met iedereen ook een individueel gesprek te hebben.

- Jan en Piet mogen geloofd worden om hun ervaring en kennis, maar moet ook duidelijk gemaakt worden dat hun gedrag zware gevolgen heeft voor de rest van het team. Mogelijk reageren ze hierop onverschillig maar dat mag Wim niet beletten toch duidelijk zijn punt te maken en hen te verzoeken in de toekomst wat meer constructief bij te dragen aan de werking van het team.

- Suzy moet erop attent worden gemaakt dat “thuisblijven” ook als ze misschien zou kunnen komen werken, zwaar weegt op het team. Dat ze m.a.w. stof tot nadenken heeft hierover.

- Michel tot slot mag eens grondig in de bloemetjes gezet worden voor “al wat hij doet”, en Wim moet hier benadrukken dat hij er, ondanks de drukte, voor hem is, dat zijn deur voor hem open staat en dat hij zich dus niet aan zijn lot overgelaten moet voelen. Ook al is de praktijk veel minder evident.

Hierop kan de residentiële groepsmeeting plaatsvinden en kunnen er “nieuwe” samenwerkingsafspraken worden gemaakt:

- Wat verwacht het team van Wim ? (dat kan deels ook al tijdens de individuele gesprekken)

- De situatie van Els: wie gaat zich wanneer over haar “ontfermen”?

- Wat is het “gewenst profiel” van een nieuw aan te werven medewerker ? De uiteindelijke beslissing daarover ligt wel bij Wim en alleszins moet eerst de situatie met Els een beetje stabieler worden alvorens er een nieuwe medewerker (idealiter mét ervaring) kan bijkomen.

Als iedereen zich daarna aan deze afspraken houdt, kan deze manier van werken mogelijk aardig wat soelaas bieden.

Wat is jullie mening ?

Karl Van Hoey

Immo - Beleid ! (28/11/06)

2006-11-28T20:34:00.000+01:00

Nee hoor, geen blog over onroerend goed, hoewel...

Vandaag deelgenomen aan het colloquim van Federgon, de Belgische beroepsvereniging van selectie-, recruterings-, interimmanagement- en opleidingsbureaus. Centraal thema was arbeidsmobiliteit binnen Europa.

Boeiende sprekers vanuit diverse disciplines, mooi programma (zie site voor geïnteresseerden).

Eén getuigenis in het bijzonder echter, liet me niet onberoerd: de spreekster/onderzoekster vertelde dat zij weet had van organisaties die, zodra vanuit de kant van de werkgever de vraag gesteld wordt aan de werknemer, of hij/zij interesse heeft om op "expat-missie" te gaan, en hij/zij daarop "ja" antwoordt, AL het mogelijke én onmogelijke gedaan wordt om het de brave expat in kwestie naar de zin te maken (housing, schooling, coaching, begeleiding, administratie, hulp,...)

Oh wee echter als de vraag vanuit de werknemers zélf komt, zónder vraag van de organisatie: die stakkers worden vaak aan hun lot overgelaten. Débrouillez-vous ! (Trekt uw plan, om het in het mooi Vlaams te zeggen).

De "onverschilligheid" van bedrijven hierin is één zaak, het gebrek aan een degelijk uitgebouwd mobiliteitsondersteunend beleid op EU niveau een tweede. Hoe schrijnend ook, vandaag heb ik geleerd dat er nog steeds niet zoiets bestaat als een volwaardig Europees kader waarin bedrijven hun werknemers "onbezorgd" kunnen later circuleren binnen Europa. En dat het dus telkens opnieuw, land per land, uitzoeken geblazen is wat de lokale "do's" en "don'ts" zijn.

Dat dit bepaald demotiverend is voor diegenen die zelf graag willen, maar niet direct gevraagd worden, is begrijpelijk: als de overheid weinig hulp biedt en de organisatie nog minder, tja, dan sta je er alleen voor. Ook je gezin als je dat hebt.

Gek genoeg beukt het net nu weer in de Vlaamse Media over de talrijke initiatieven die op landelijk en EU vlak genomen worden inzake mobilitiet en diversiteit... Verkiezingen in 2007 ?

Inderdaad...

Any way, één en ander deed me terug denken aan mijn HRM - periode bij een grote FMCG - speler: ik heb toen meer dan me lief was expats weggestuurd én terug zien komen met een gemengd "thanks but no thanks anymore" - gevoel.

Doodjammer, want een béétje minder Immo-beleid van de overheid en een béétje meer goede wil van bedrijven zouden al aardig wat soelaas bieden.

Laten we dus hopen op minder mentaal onroerend goed ;-)

Karl

Via via... kom je in blogland ! (17/11/06)

2006-11-17T20:21:00.001+01:00

Via Via...

... zo gaat het vaak in het leven.

Door een link op de blogsite van An De Jonghe, een kennis en collega van me, kwam ik terecht op www.hrlog.nl, een bijzonder dynamische blogsite van onze Noorderburen, die zich bezighoudt met HRM in de ruime zin van het woord.

Interessant om meerdere redenen:

1) het is duidelijk dat Nederland vaak met dezelfde vragen en behoeften worstelt op menselijk- en organisatievlak, als wij

2) zoals het hen typeert discussiëren en bloggen ze ook veel "directer" dan wij

Dat maakt dat het nu en dan best wel verfrissend kan zijn eens een kijkje te gaan nemen op deze site. Uw dienaar zal vanaf nu trouwens ook nu en dan bij deze vrolijke noordervrienden een blogje droppen... ;-)

Tot hier en daar dus !

Karl Van Hoey

Help, ik heb iets ontdekt !! (11/11/06)

2006-11-11T12:33:00.001+01:00

"Help, ik heb iets ontdekt !!"

Deze week lag er een bijzonder "ambetante" kwestie op tafel bij één van onze klanten: iemand had gezien hoe een collega geld had gestolen uit de kas. De getuige wist echter niet hoe hij hier in 's hemelsnaam mee moest omgaan: collegialiteit, verraad, schrik, enz... een mix van allerhande emoties overmanden hem. Hierbij wat ik hem proberen te vertellen heb:

U doet er het beste aan uw chef in te lichten:

1) u staat 100% recht in uw schoenen: u hebt X geld zien nemen en voelt terecht de plicht dat te melden.

2) Diefstallen komen vroeg of laat toch aan het licht.

3) Eventuele “Leg het terug en ik zwijg.” - akkoordjes zijn sterk af te raden: ze veranderen fundamenteel niks aan het gedrag van X, maar betrekken u wel actief bij de situatie, daar waar u nu enkel passieve getuige bent.

4) Het is niet uit te sluiten dat X, kwaad omdat u hem betrapt heeft, nog gaat beweren dat ú medeplichtig bent, aangezien u “erbij” was. Zo maakt X u nog slachtoffer van uw eigen discretie.

De vraag is dus alleen “hoe” je zoiets het best aanbrengt bij uw chef.

Hou u gewoon aan de feiten: “Chef, ik ben er zeker van dat ik X geld uit de kas heb zien halen. Ik kan dat niet bewijzen, maar ik wilde het u wel melden.” Uw chef zal u wellicht nog ’s vragen of u écht zeker bent, en vervolgens zelf overgaan tot actie: n.a.v. het “kastekort” een intern onderzoek opstarten, collega’s laten ondervragen, enz…

Alleszins, door zelf pro-actief geweest te zijn, kunt u niks verkeerds doen en wie weet wordt zo effectief bewezen dat X het gedaan heeft. Dat X u daardoor een verklikker zal vinden is onvermijdelijk.

Maar wat is het alternatief ?

Hij heeft u gezien toe u hem betrapte: dat op zich zorgt al voor spanning en onduidelijkheid tussen u beide. Die situatie trachten op te lossen door een “akkoordje”, biedt geen enkele garantie voor de toekomst.

Vandaar, voor uw eigen gemoedsrust en die van het bedrijf, volg uw geweten…

Karl Van Hoey

Lieve(r) Directeur...(3/11/06)

2006-11-03T20:17:00.001+01:00

Lieve(r) Directeur...

“Mijn klant doet liever zaken met de directeur, die alles wel aan mij delegeert. De klant negeert mij of zegt afspraken af. Hoe zorg ik ervoor dat hij mij serieus neemt als zakenpartner ?”

Deze vraag kreeg ik deze week van één van mijn "coachees"

Mijn antwoord:

Alvorens het over jou te hebben, toch een voorafgaandelijk vraagje: heeft jouw directeur zelf al duidelijk aan de klant gezegd dat hij alles wat met hem/haar te maken heeft, aan jou gedelegeerd heeft (uiteraard onder zijn “toeziend oog”) ?

Zo nee lijkt mij dat in dit geval erg nuttig, en denk ik dat je dat met je directeur moet aankaarten. Wat jou betreft: ik denk dat een heel assertieve houding hier aangewezen is, gecombineerd met een blijvende inspanning voor de klant in kwestie: zorg ervoor dat wat je voor de klant doet kwalitatief altijd zo goed mogelijk is, zelfs al is de relatie niet optimaal.

Zo sta je “sterk” in je schoenen, en kan je zonder enig probleem assertief zijn, bijv. als volgt:

“Meneer, mevrouw, ik heb al een paar keer vastgesteld dat u blijkbaar enige aarzeling hebt om met mij samen te werken. Ik begrijp dat u een uitstekende service wenst van mensen die u kent en vertrouwt en daarom misschien sneller geneigd bent rechtstreeks met mijn directeur te praten.

Zowel mijn directeur, die mij uw account toevertrouwd heeft, als ikzelf zijn er echter van overtuigd dat ook ik u dezelfde service van dezelfde hoge kwaliteit kan bieden. Ik nodig u dan ook graag uit om u door mij, als eerste gesprekspartner, te laten bedienen. Wat vindt u daarvan ?”

Tenzij er echt fundamentele redenen zijn, die ik natuurlijk niet ken, zal de klant hierop waarschijnlijk antwoorden in volgende zin: “Dat had ik zo nog niet begrepen”, of “Goed, dat wordt dan even wennen”, of “Dan moeten we mekaar maar eens zien.”.

En zo heb je een eerste voet tussen de deur !

Karl Van Hoey

Tien op Team ! (25/10/06)

2006-10-25T07:31:00.002+02:00

Teams en hun bedrijven op de "Onderneming van het jaar 2006".

Ik had gisteren de eer en het genoegen aanwezig te mogen zijn op de prijsuitreiking voor de "Onderneming van het jaar 2006", een prachtig en verzorgd mega-evenement waarbij kost, moeite nog media-aandacht gespaard werden. Normaal voor dat soort zaken.

Elk van de 6 mededingers naar de prijs, stond uitvoering stil bij de toegevoegde waarde van teamwork, en zeker bij het noodzakelijk verband tussen hun prachtig team én het -in voorkomend geval- binnenhalen van de prijs.

Het was duidelijk: human capital en het op soliede wijze samensmeden en motiveren ervan stond centraal. Gaan we terug naar de jaren 90 waar op gelijk welk geschreven en gesproken mediagebeuren, human capital en de manier waarop we ermee omgaan, uitgeroepen worden tot dé allerbelangrijkste challenge ?

Alleszins, of het nu uit "heimwee" is, of uit een herwonnen optimisme n.a.v. de minder sluimerde economische toestand, sinds gisteren zijn teams volledig "terug". Ik ben dan ook in een bijzonder positieve stemming teruggekomen: als al die bedrijven het écht menen, wat ze doen met hun teams, zijn we terug de goede weg op, en zelfs als ze het niet menen en hun geblaat over teams niet meer dan een "exercise de politesse" was, geven ze - als voorbeeldbedrijven - toch een duidelijk signaal aan andere bedrijven, m.b.t. hoe belangrijk teams zouden moeten zijn.

Vandaar... tien op team !

Karl Van Hoey

Nep - of Netwerking ? (23/10/06)

2006-10-23T23:35:00.001+02:00

Netwerk, maar blijf jezelf.

Een kennis van mij netwerkt zichzelf te pletter: er gaat geen receptie of evenement voorbij of ze is vlijtig naamkaartjes aan het "zaaien" of aan het "oogsten", om het in haar eigen woorden te zeggen. Eergisteren waren we samen op een receptie. Ik moet zeggen, ik volg haar niet in die manier van doen, maar ik bewonder haar wel:

1) Hoe geraakt ze in s' hemelsnaam voor zoveel evenementen uitgenodigd ?

2) Hoe slaagt ze er systematisch in om aan de praat geraken met mensen die ze van haar of pluim kent, en aan wie ze ook niet voorgesteld wordt ?

Ik ben verre van een asociaal mens, en verbaal redelijk gezegend, waarvoor dank aan het leven, maar mijn authenticiteit gebiedt mij te zeggen dat er best wel eens recepties zijn waar ik grondig de pest in heb: het is overduidelijk dat de meeste niet onmiddellijk aanleiding geven tot "nieuwe business". Dat is overigens niet de hoofdreden waarom ik ga - gewoon mensen leren kennen is dat wel. Maar bovendien lukt het mij zeker niet altijd om zo maar even met gelijk wie aan de praat te geraken. Ik vind dat soms verdomd moeilijk.

Haar lukt dat dus wel. Hoewel ze soms wel opmerkt dat al die contacten, zelfs al voegt ze ze onmiddellijk toe aan haar distribution list, al bij al toch redelijk "oppervlakkig" en zelfs "nep" blijven en er zelden en zelden soliede relaties uit voortkomen.

Wil dát nu precies DE bron bij uitstek vormen van onze business: goede, soliede, lange-termijnrelaties, gebaseerd op vertrouwen, zélfs in onze soms toch vluchtige consultancy business, en zélfs in economisch nog steeds geen paradijselijke tijden voor onze sector.

Ik zeg dus ja tegen netwerking van die laatste soort: het onderhouden van degelijke relaties, en het via die relaties ontmoeten van nieuwe en liefst lange termijn gesprekspartners. Ik zeg niet nee tegen vluchtigheid want ze is onvermijdelijk, maar wel nee tegen neppervlakkigheid: dan verdwijn ik liefst stilletjes richting huiswaarts.

En onderweg bel ik nog eens één van die degelijke relaties...

Net hé ?!

Karl Van Hoey

"Waarom gij wel en ik niet ?" (19/10/06)

2006-10-19T18:18:00.001+02:00

"Waarom zit gij op deze stoel en ik niet ?"

Bert is lange tijd verkoper geweest bij “Insomnia” (fictieve naam voor echt bedrijf), een bedrijf dat slaapmiddelen verkoopt. Ondanks de wat tegenvallende resultaten het laatste jaar, genoot hij van de vrijheid, de commerciële contacten, het “op de baan zitten”. Wat er zich in het hoofdkantoor van zijn bedrijf afspeelde was als die jaren minder zijn zorg. Enkele maanden geleden heeft de CEO echter rechtstreeks aan Bert gevraagd om niet langer “extern” te werken, maar “intern” de verantwoordelijkheid voor de back office op zich te nemen: het ondersteunende team voor de verkopers, dat telefonische prospectie en administratieve ondersteuning verzorgt.

Bert aanvaardt en begint er enthousiast aan. Al snel merkt hij echter dat hij in een verre van eenvoudige omgeving terechtgekomen is: een tweetal medewerkers heeft vaak rechtstreekse contacten met Bert’s nieuwe baas, en schijnt daar nogal wat “macht” uit te putten. Niet alleen “domineren” zij daardoor de hele dienst, maar ze lijken Bert ook vaak te “passeren”. Nog een paar anderen vindt dat Bert te hard van stapel loopt en teveel “olifant in de porseleinkast” is. Bert heeft de grootste moeite om aanvaard te worden en het lijkt er meer en meer op dat hij het vijfde wiel aan de wagen van zijn eigen dienst aan het worden is. Alles gaat gewoon door, met of zonder hem.

Daar komt nog bij dat er een gerucht circuleert over zijn tegenvallende commerciële resultaten van het laatste jaar, die aan de basis zouden gelegen hebben van zijn “promotie”. Eén medewerker heeft hem daarop overigens prompt aangesproken: “Ik begrijp niet waarom gij in deze stoel zit en niet ik. Deze job was aan mij beloofd, en nu blijkt dat ze deze job nog liever aan een incompetente verkoper geven dan aan mij, gewoon omdat je voorlopig nog even ‘wit’ staat met de CEO !”

Stilaan wordt Bert zich bewust van het “mijnenveld” aan verborgen krachten en agenda’s waarin hij terechtgekomen is: niets lijkt “zomaar” te gebeuren en achterdocht wordt meester over Bert. Hij begint zich langzamerhand “verloren” te voelen: dit is nieuw voor hem, dit is een “spel” dat hij niet kent…

Wat moet Bert doen ? Kan hij leren hoe met dit alles om te gaan ? Ja, dat kan ! Het vereist evenwel drie zaken:

1) De intellectuele eerlijkheid om toe te geven dat er zoiets bestaat als politieke spelletjes in organisaties. En dat is niet altijd evident: het zit nogal in de taboesfeer…

2) Zodra dat euvel achter de rug is, bestaan er trainings en coachings die je leren hoe om te gaan met politiek “gedoe” om je heen.

3) Een dosis “assertiviteit” is ook steeds mooi mee genomen.

Dus, mocht je jezelf of je organisatie hierin (h)erkennen… wacht niet tot het te laat is… Aan de slag !

Karl Van Hoey

In uw bedrijf wordt gekonkeld ! (17/10/06)

2006-10-17T20:23:00.001+02:00

In uw bedrijf wordt gekonkelfoesd (Karl Van Hoey geïnterviewd door Hendrik Mertens - HRMagazine juli 2006)

Kliekjes, verborgen agenda’s. Iedereen is er al mee geconfronteerd. “Politieke” spelletjes op het werk zijn een realiteit. We kunnen dus maar beter leren er mee om te gaan, zegt consultant Karl Van Hoey.

Ook bij ons is kantoorpolitiek op het radarscherm van de HR-professie verschenen. Voor de Vereniging voor Organisatie-, Consumenten- en Arbeidspsychologen (Vocap) sprak prof. Dirk Buyens van het Vlerick HRM Centre vorig jaar over “Het managen van de dominante coalitie: de politieke dimensie in de organisatie”. Eerder dit jaar organiseerden VOKA en HR@Work een bedrijfstheater over het spel om de macht. Binnen de organisaties, evenwel, wordt volgens Karl Van Hoey het onderwerp zelden aangekaart. “Het is taboe.”

Intussen komen er wel degelijk signalen van onbehagen vanop de werkvloer. In mei 2006 publiceerde het onderzoeksinstituut ZebraZone de resultaten van een peiling over “Loopbanen in België. Wat denken werknemers over hun carrière?”. Eén van de voorgelegde stellingen luidde: “Promoties zijn in mijn bedrijf gebaseerd op bekwaamheden.” Eén werknemer op twee is het daar niet mee eens. 20 procent van de 1677 respondenten gaat zelfs “helemaal” niet akkoord. Eén werknemer op vijf is er dus rotsvast van overtuigd dat het carrièrespel niet eerlijk wordt gespeeld en een pak anderen hebben twijfels. Aan het andere eind van de schaal is amper één op tien “helemaal” van oordeel dat in zijn organisatie de bevorderingen steunen op competentie.

Al vroeg in zijn carrière in de financiën en de consumentenproducten geraakte jurist Karl Van Hoey geïntrigeerd door het gedrag van de ‘ratten’ die hij om zich heen zag – mensen die hun eigen agenda volgden, desnoods tegen de belangen van het bedrijf in, en die daarbij niet te beroerd waren om slinkse methoden te gebruiken. Na zeven jaar als HR-manager werd hij consultant voor opleidingsinstituut High Performance People. Het onderwerp liet hem niet los en recent hield hij er een Hipepe-training over.

HRMagazine mocht het eerste uur bijwonen, en dit zijn enkele getuigenissen die de deelnemers op tafel gooiden:

· “Plots stond ik op straat. Ik had niets zien aankomen. Ik dacht dat ik goed bezig was.” (Ex-werknemer van een groot reclamebureau)
· “Lijnmanagers trachten mij over medewerkers een mening op te dringen nog vooraleer ik die mensen zelf heb leren kennen. Zij proberen mij door hun bril te doen kijken. Hoe kan ik gehoord worden zonder dat ik mijn authenticiteit verlies? Hoe kan ik mijn rol opnemen in de besluitvorming, zonder dat ik zelf een ‘rat’ hoef te worden?” (HR-verantwoordelijke in een grote KMO)
· “Er is me vijf maanden geleden een promotie beloofd. Maar er gebeurt niets en ik verneem ook niet waarom dat zo is. Wilden ze me zoet houden? Is er iets gaande boven mijn hoofd?” (Financiële specialist in een multinational)
· “Ik heb een collega die mij telkens opnieuw laat wachten op gegevens die ik nodig heb om mijn werk te doen. Ze krijgt àlles gedaan van onze baas, eigenlijk heeft zij macht over hem. Zij heeft een kliek gevormd waar ik niet bij hoor.” (Personeelsverantwoordelijke in een logistiek bedrijf)
· “Mijn ondergeschikten spannen samen met externe stakeholders, met wie zij politieke affiniteiten hebben, om een parallelle planning te realiseren. De uitdaging voor mij is de neuzen in dezelfde richting te krijgen.” (Projectcoördinator in de culturele sfeer)
· “Formeel is alles in orde. We vergaderen en onze stappenplannen staan op papier. Maar tegelijk bedisselen lijn- en afdelingsmanagers ook allerlei zaken informeel in de wandelgangen.” (Projectmanager in een grote industriële onderneming)
Grijze zone

Kortom: verborgen agenda’s, beïnvloeding, een informele parallelle machtsstructuur, persoonlijke pesterijtjes. Klassieke vormen van politieke spelletjes binnen bedrijfsmuren. Wie is daar verantwoordelijk voor?

Karl Van Hoey: “Je hebt twee soorten ratten. Je hebt de onderkruipers die – bijvoorbeeld - de baas naar de mond praten om goed te staan. Dit type is niet gevaarlijk, je haalt ze er zo uit. De tweede soort is anders. Dit zijn de mensen die strategisch bezig zijn met hun eigen agenda. Vaak zijn ze vriendelijk en charmant, maar achter de schermen durven ze genadeloos manipuleren. Ze opereren discreet en laten geen sporen na: liever een woordje onder vier ogen dan een e-mail. Een echte rat voelt ook aan wanneer hij op een mislukking afstevent. Hij zal uit eigen beweging weggaan om zichzelf een vernedering te besparen. Om elders zijn spel te gaan spelen, natuurlijk.”

Over de frequentie en de intensiteit van politiek gedrag in het Belgische bedrijfsleven is Van Hoey geen wetenschappelijke studie bekend, en ook de gevolgen zijn blijkbaar nog niet in kaart gebracht. “Uit ervaring en observatie kan ik wel zeggen dat politieke spelletjes in sommige organisaties vaker voorkomen dan in andere. Dat de kosten oplopen, lijkt me evident. Een rat laat zijn eigen belangen voorgaan op die van de organisatie.”

Van Hoey citeert voorbeelden van manipulatie en beïnvloeding. Iemand om slinkse redenen wegpromoveren naar een ver buitenland. Misbruik maken van iemands blinde enthousiasme om hem op te zadelen met de slechtste dossiers. Iemand een bedrijfs-gsm toestoppen hoewel hij er geen recht op heeft (“neem maar, ik had er nog eentje liggen”), om hem in te lijven in jouw kliekje. Een nieuwkomer “in vertrouwen nemen” om hem te “waarschuwen” tegen deze of gene collega.

Het zijn zaken die niet door de beugel kunnen, maar anderzijds waarschuwt Van Hoey voor eendimensioneel denken. “Wat op het eerste gezicht niet erg correct lijkt, kan soms een goed bedrijfsdoel dienen. Denk aan een HR-manager die in lastige onderhandelingen zit met de vakbonden. Hij weet dat de kans op succes groter is indien hij zich in een paar individuele dossiers wat soepeler opstelt. Ethisch ligt dat moeilijk. Maar ethiek speelt zich af in het hoofd van individuen, een bedrijf trekt zich daar niets van aan. ‘Politiek’ gedrag is niet altijd eenduidig goed of slecht, er is ook een grijze zone.”

Is kantoorpolitiek dan soms ook goed?

Toch wel, benadrukt Karl Van Hoey. ‘Politiek’ gedrag is des mensen. Het is goed de informele machtsstructuren te doorzien en van die kennis gebruik te maken om geoorloofde doelen te bereiken. “In het belang van je eigen rol in de organisatie en je eigen toekomst is het zelfs nodig dat je binnengeraakt in de dominante coalitie – de kliek die het voor het zeggen heeft.” Stelt men zich dan niet bloot aan gevaren? Van Hoey: “Het is mogelijk om te gaan met kantoorpolitiek zonder er het slachtoffer van te worden. Stel dat een functieclassificatie in de maak is. Je merkt dat er gemanipuleerd wordt om deze of gene toch maar een bedrijfswagen te kunnen geven, terwijl jij uit de boot valt. Je kan de jobadvertenties lezen en met een contractvoorstel al op zak hard bij je baas op tafel kloppen om ook een Audi A4 te eisen. Of je kan zwijgen en lijdzaam betere tijden afwachten. Beter is een gesprek aan te gaan, en duidelijk te maken dat de gang van zaken jouw motivatie ondermijnt, zo sluit je jezelf niet buiten. Je moet leren op een actieve manier op de politieke spelletjes te reageren. Dat is wat ik mijn cursisten wil bijbrengen. Ik hoop ook dat mijn training zal bijdragen tot een bewustwording over het onderwerp, want nogmaals, het hangt nog helemaal in een taboesfeer.”

Normale sociale vaardigheid.

In de Angelsaksische wereld is de studie van politiek gedrag binnen organisaties al geruime tijd bezig. Google op “politics at work” en voor die ene zoekzin krijg je 47.000 verwijzingen; “organizational politics” levert 152.000 zoekresultaten op en “office politics” meer dan een miljoen. In de meest aangeklikte studies is de teneur als volgt: het is zinloos te ontkennen dat het fenomeen bestaat; het is mogelijk inzicht te verwerven in de mechanismen; het is mogelijk en aangeraden deze mechanismen zelf op een ethische manier te leren toepassen; wie dat doet, helpt zichzelf en zijn bedrijf vooruit.

Deze visie komt bijvoorbeeld aan de oppervlakte in aanbevelingen aan het adres van architecten – een indicatie dat de kwestie ook relevant is voor externe dienstverleners. Vrij vertaald schrijven Ruth Malan en Dana Bredemeyer: “Inzicht in ‘politieke’ verhoudingen binnen het opdrachtgevende bedrijf is een essentiële voorwaarde om als architect succesvol te kunnen zijn. Detecteer de ‘organisatie achter de organisatie’ om te weten waar de echte macht ligt, en om de juiste personen voor je project te winnen.”

Bij onze Noorderburen wordt omgaan met kantoorpolitiek beschouwd als een normale sociale vaardigheid voor wie efficiënt wil functioneren. Een voorbeeld: het opleidingsinstituut Leren.nl biedt drie cursussen in kantoorpolitiek aan, op gelijke voet met topics zoals time management, assertiviteit en vergaderen. Dit instituut hanteert de volgende definitie: “Kantoorpolitiek is de kunst van het beïnvloeden en manipuleren van de gang van zaken in een organisatie, via informele lijnen van macht en invloed, gericht op bepaalde doelen.”

Dat het fenomeen duistere kanten heeft, werd in Nederland scherp belicht door Joep M. Schrijvers. In 2002 verscheen van zijn hand bij uitgever Scriptum het boek “Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren”. Schrijvers is een bedrijfsadviseur met een belangstelling voor kwaadaardig en slinks gedrag. Hij schetst het intrigeren, manipuleren, konkelen en desnoods koeioneren om goed te staan bij de baas of om collega's de duvel aan te doen. Volgens Schrijvers zijn binnen elke organisatie ‘ratten’ te vinden. Hij raadt aan daarmee rekening te houden en te leren hoe men de slinkse streken kan doorzien. Zijn boek is inmiddels in behoorlijk wat talen vertaald.

Naar aanleiding van die bestseller hield Ethicon, een organisatie die afhangt van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam, een onderzoek bij de Nederlandse beroepsbevolking. De meest voorkomende rattenstreken zijn roddelen, liegen, front kiezen, lobbyen en meer laten vertellen dan lief is. De minst acceptabele rattenstreken zijn volgens de Nederlandse werknemers iemand anders laten opdraaien, vernederen, kwetsen, omkopen en profiteren van zwakheden. De meest voorkomende gevolgen van rattengedrag: intern wantrouwen, minder goede werksfeer, minder hoge prestaties, eerder en vaker ziekmelden, hoger personeelsverloop. De meest voorkomende oorzaken van rattengedrag: verkeerd voorbeeldgedrag, verschil in behandeling, onderlinge jaloersheid.

Personal Coaching: nood of nooit ? (9/10/06)

2006-10-09T20:35:00.001+02:00

Personal Coaching: nood of nooit ?

"Ik raad u écht aan beroep te doen op enkele sessies 'personal coaching'", adviseerde ik vandaag iemand die bijzonder grote problemen had met zijn "leidinggeven".

"Kan het niet met een 'gewone' opleiding ?" was de repliek.

"Als u dat per sé wenst... u bent de klant, maar ik raad u ten stelligste aan geen klassieke training te volgen, want u gaat daar bijzonder weinig van opsteken: uw probleem ligt een beetje 'dieper' en is vooral heel bijzonder van aard, dus..."

"Dat krijg ik er nooit door, het zou de eerste keer zijn dat ze (zijn baas + HRM) zoiets zouden doen en financieel ligt het wellicht nog moeilijker... Maar goed, ik zal iets laten weten."

Ik steek er mijn hand voor in het vuur dat ik hem niet meer terughoor...

Een duidelijke ervaring die ik als consultant heb, is dat steeds meer mensen behoefte of zelfs dringende nood hebben aan intensieve persoonlijke begeleiding, vaak in materies zoals "assertief zijn", "time management", "leidinggeven", enz... Steeds meer mensen schijnen het moeilijk te hebben het hoofd boven water te houden in een organisatieleven dat - laat ons eerlijk zijn - hoe langer hoe dunner bezaaid is met "full time equivalents" (headcount, personeelsbezetting).

Teveel is teveel voor te weinig volk ?

Zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Wél lijken er toch een aantal grenzen bereikt aan wat je allemaal kan veranderen of verbeteren aan de werking van bedrijven, louter door systematisch in te spelen op het "gedrag" van mensen alleen. Die mensen blijven immers wel "mensen".

Zijn managers en directeurs dan allemaal meedogenloze dictators en stess-konijnen geworden t.a.v. hun medewerkers ?

Natuurlijk niet. Wél staan ook zij steeds meer onder druk van zowel de directie, als van hun eigen medewerkers.

Zitten we dan in een "malaise" ?

Daarover zeker geen algemene uitspraken. Wél zitten we duidelijk in een extreme situatie waarbij

(1) de grens tussen maximale prestaties door sterk gereduceerd personeel enerzijds, en minimale prestaties door sterk gedemotiveerd personeel anderzijds, maar héél dunnetjes geworden is.

(2) Wie nog werk heeft, voortdurend ingepeperd krijgt dat hij of zij niet meer is dan een bij voorkeur te elimineren kostenfactor. Het management eist dat werknemers steeds productiever, flexibeler, langer, harder en onregelmatiger werken. Stress wordt daardoor een plaag; 450.0000 Belgen houden zich slechts met antidepressiva overeind. (M. Reynebeau, DS 20/10/06)

Wie moet "overleven" in zulke omstandigheden, is vaak véél meer gebaat bij een goeie individuele begeleiding precies daar waar nodig, eerder dan bij een klassiek opleidingsconcept.

Wachten tot de "baat" een "nood" wordt is nooit goed, maar helaas schering en inslag: al te vaak wordt gewacht tot het 5 over 12 is alvorens men dan eindelijk overgaat tot personal coaching, en precies dan is succes boeken geen evidentie meer, waardoor de tendens zo mogelijk nog versterkt wordt om voor de volgende keer maar te wachten tot...

Nood is nooit goed !

Karl Van Hoey

Het "GBV" - model: onbekend ? (7/10/06)

2006-10-07T00:14:00.002+02:00

“Kennen jullie het 'GBV'- model niet ?”

Het gebeurt wel eens dat ik aan mensen tijdens een training, coaching of projectmeeting vraag of ze het "GBV - model" kennen. Dat geeft meestal volgende situatie: sommigen binnen de groepen schudden, manifest vragend, "nee" met hun hoofd, anderen hebben het gevoel dat er ergens een addertje onder het gras schuilt omdat ik er zo expliciet op blijf aandringen.

Beide groepen hebben ongelijk: het GBV - model, ook wel gekend onder de benaming "Gezond Boeren Verstand" - model, is niet alleen het aller, allereerste model dat we met, of toch zeker na de moedermelk systematisch hebben ingelepeld gekregen, het is ook voor "grote" mensen opnieuw erg populair en broodnodig aan het worden. Het is dus niet onbekend en er zijn ook geen adders. Als consultant zou ik dat misschien beter niet zeggen, maar heel veel interventies waarvoor cliënten beroep op ons doen, houden in essentie niet meer of minder in dan voorstellen doen en - zodra aanvaard - oplossingen implemteren die grosso modo terug te brengen zijn tot wat het gezond verstand gebiedt van te doen.

Sommige cliënten (de eerlijksten) zeggen dat er trouwens letterlijk bij: "We weten in feite zelf wel dat het zo moet, maar het ligt intern nogal 'gevoelig', en dus voelen we ons 'sterker' als een externe partij ons eigen gedacht bevestigt."

Fijn, even goeie vrienden...

Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord waarom we het dezer dagen zo moeilijk schijnen te hebben met dat GBV. Ikzelf heb ook niet de ambitie dat even snel snel in één blog af te handelen, maar zou het te maken kunnen hebben met 'communicatie- en relatieproblemen' binnen ondernemingen ?

"Ik kan mijn baas dat toch zó niet gaan zeggen ?", hoorde ik onlangs iemand lijden, "Ik weet dat ik gelijk heb, en ik ben er zeker van het hier veel beter zou draaien als we het ook zo doen. Waarschijnlijk beseft hij het zélf ook op de koop toe, maar hij gaat dat nooit 'toegeven', hij sterft nog liever, en dus blijven we maar voortknoeien !"

Dit soort situaties zijn gelukkig niet de norm, maar ze duiden af en toe wel aan hoe ongezond moeilijk mensen het kunnen maken, zelfs al zitten we naar het schijnt vol gezond verstand...

Moet ik dan een opleiding "Hoe uw gezond verstand gebruiken ?" ontwikkelen ? Dat kan ik toch niet maken ? Daarvoor gaat niemand zich "durven" inschrijven ! Wel ?

Karl Van Hoey

Training is tijdverlies ! (6/10/06)

2006-10-06T20:32:00.001+02:00

“Deze training is tijdverlies: het draait bij ons zo vierkant dat ik er nadien toch niets mee kan doen, maar goed, vertel maar.”

Dit typerend citaat kwam enkele weken geleden uit de mond van een deelnemer van onze open opleiding ‘Time Management’. Wat doe je in zo’n geval als trainer ?

Wel, je probeert er toch het beste van te maken, door zo flexibel mogelijk in te spelen op de concrete bedrijfssituatie van éénieder, hoe ver die ook van je bed mag staan. Maar daarmee stopt het niet: ik hou er de gewoonte aan over om gezette momenten een steekproef op te zetten rond fenomenen als bedrijfscultuur, (gebrekkige) communicatie, (slecht) people management, werkdruk, reële personeelstekorten (in schril contrast met de ‘headcountsheet’ waaruit wél blijkt dat alles ok is).

Een uiteraard niet wetenschappelijk ondersteunde, maar wel in de dagelijkse praktijk vaststelbare conclusie mag rustig wezen dat het in nogal wat bedrijven ernstig ‘vierkant’ draait, en dan drukken we het nog heel beleefd uit. Daarbij gaat het uiteraard over fundamentele problemen, vaak verbonden aan de organisatiestructuur, het leiderschap, menselijke blokkeringen, teveel werk, te weinig personeel, een eventueel politieke dimensie, enz. En die los je natuurlijk niet op door te werken aan de oppervlakkige bovenstructuur, i.e. hoe mensen hun tijd managen.

Als het dak lekt, kan je er dankzij een training “lek management” wel een systeem voor bedenken om heel snel en efficiënt emmers geplaatst te krijgen, en daarmee kunnen we dan weer enkele weken of maanden verder, maar het lek zelf kan je pas oplossen door niet de inwoners van het huis, maar wel het huis zelf op onderhoud te sturen.Dat laatste heet dan organisatie ontwikkeling. Het kan soms (te) lang duren alvorens decision makers binnen organisaties die stap durven zetten: het moet vaak echt al 5 over 12 zijn, en dan nog. Het moet echt ‘pijn’ doen, en dan nog.

Dat is in de eerste plaats een jammere zaak voor die organisaties en de mensen die erin werken, zelf, maar ook zegt het veel over hoe men nog steeds aankijkt tegen ‘veranderingen’. Die vinden we, hoe nodig ook, nog steeds niet leuk. En ‘moed’, nog zo’n moeilijke, die wel altijd op de powerpoint staat, maar veel minder in de praktijk.

Nochtans ben ik optimistisch: het is een vaak herhaald citaat van Dhr Luyten, HR Director van de Post, dat veranderingen eerder ‘marathon’ werk van lange adem zijn, dan een snel karweitje. Ik ben het volledig met hem eens: de training, coaching en consulting wereld wacht mooie tijden als zij erin slaagt haar klanten te overtuigen niet langer enkel samen te werken m.b.t. de ‘hier en nu’- noden, maar wel een deftig partnership uit te bouwen op lange termijn, waarbij beide partners misschien niet huwen, maar toch samen aan een marathon beginnen.

Een training Time Management is daarbij volkomen peanuts...

Karl Van Hoey